Interview door Just Hopmans
Voor dit artikel is gesproken met Gerhard te Velde, succesvol ondernemer en ondernemend coach. Gerhard te Velde is voor dit interview gevraagd om met hem te spreken over de scale-up van een bedrijf. Met zijn onderneming Groeivoer heeft Gerhard veel ervaring opgedaan met de opstart- en groeifase van ondernemingen. In dit artikel spreek ik met hem over zijn ervaringen hoe om te gaan met de scale-up van een bedrijf en deelt hij enkele exclusieve tips met ons.
Vlak voor de crisis in 2008, is Gerhard te Velde samen met twee studiegenoten, met het bedrijf De Tuinstudent begonnen om wat geld bij te verdienen tijdens zijn studie. Gerhard en zijn maten lieten zich als tuinman inhuren door particulieren. Hij zegt hierover: “Door de snel groeiende vraag naar bijklussende studenten, zijn we met De Tuinstudent al snel werknemers gaan inhuren. Ik raakte zo steeds meer betrokken bij het managen van het bedrijf en dit leidde automatisch mijn carrière in als ondernemer.”
Met De Tuinstudent leerde hij de eerste kneepjes van het ondernemen en de studie sociologie die hij op dat moment volgde ontstond zijn interesse in de Human Resource. “Wat begon als een simpele studentenbijbaan, eindigde uiteindelijk in een snelgroeiend recruitmentorganisatie met de naam Eager People. Voor deze organisatie zijn nu meer dan 40 personen werkzaam. De missie van Eager People is het zoeken, vinden en selecteren van de meest gemotiveerde mensen in de arbeidsmarkt. Wij zetten deze professionals in op klussen en projecten in heel Nederland, daar waar hun talent optimaal tot zijn recht komt.”
Naast zijn werk voor Eager People heeft Gerhard zich de laatste jaren ontwikkeld tot groei-expert. Dit leidde in 2015 tot de start van zijn onderneming Groeivoer. Groeivoer heeft een Groeiclub, een netwerk voor ondernemers en Groeiprogramma’s over bedrijfsgroei en business coaching. Over Groeivoer zegt hij: “Met Groeivoer help ik ervaren en startende ondernemers met de groei van hun bedrijf. Dit doe ik met een team van ondernemers en coaches met verschillende expertises gericht op de bedrijfsgroei.” Momenteel is Groeivoer uitgegroeid tot een club van circa 25 ondernemers die hij persoonlijk coacht en helpt bij het laten groeien van hun bedrijven. Gerhard is daarnaast begonnen met zijn vliegende start programma waarin hij beginnende ondernemers leert hoe je een bedrijf opzet en hoe je het bedrijf succesvol lanceert.
Zorg voor leiderschap in de scale-up van het bedrijf
Over leiderschap in de scale-up van je bedrijf zegt Gerhard: “Als leider van een team, is het belangrijk dat je op de hoogte bent van wat er speelt in je bedrijf. Hiervoor moet je bepaalde gewoontes aanbrengen. Een van de belangrijkste gewoontes als leider is luisteren naar je werknemers. Mijn oma zei altijd tegen mij, dat je niet voor niets twee oren en een mond hebt. Wanneer je op de werkvloer bezig bent, is het belangrijk om erachter te komen wat je werknemers willen, wat er op de werkvloer speelt, waar je medewerkers mee bezig zijn en hoe je hen daarbij het beste kan helpen. Deze vragen stel je jezelf vooral, omdat je wilt voorkomen dat je werknemers niet genoeg aandacht krijgen. Dus als je mensen voor je bedrijf vast wilt houden, is luisteren een goede gewoonte.”
Ik stelde Gerhard de vraag hoe je als leider ervoor kan zorgen, dat je medewerkers tijdens de scale-up van je bedrijf met de onderneming meegroeien. Volgens hem hangt dit af van de bedrijfsdoelen die gesteld zijn en van de skills die deze mensen moeten bezitten om deze bedrijfsdoelen te kunnen behalen. “Je gaat op zoek naar de skills van mensen die komen vanuit de intrinsieke motivatie, want het beste is wanneer de mensen er vanuit zichzelf voor willen gaan.” Zo vind hij het belangrijk dat de mensen die de groei in het bedrijf aanjagen, zelf zin hebben om in beweging te komen, om te groeien en om te leren. Want volgens Gerhard zijn niet alle medewerkers bereid om in een snel veranderende omgeving te werken. “Tijdens de scale-up, wil je met mensen werken met een Growth mindset. Dit zijn mensen die open staan om te ontwikkelen en die zichzelf willen laten groeien. Een belangrijke eigenschap die deze personen hebben, is dat zij fouten durven maken, durven uit zoomen en kunnen terugkijken naar een bepaalde situatie. Zo reflecteren ze wat zij hebben geleerd.”
Gerhard vindt dat leiders vooral kijken naar de zwaktes van de mensen en vooral ingrijpen op deze zwaktes. Dit is volgens Gerhard een verkeerde aanpak. Hij heeft zijn eigen aanpak met het coachen van werknemers. “Wanneer ik mijn mensen wil opleiden, dan kijk ik niet naar hun zwaktes. Ik wil ze juist vanuit hun intrinsieke motivatie tegemoet komen en die vind je vaak bij de skills die zij al hebben. Daarom moet je als leider altijd zoeken naar de coaching waar je medewerkers zelf voor openstaan. Ik kan bijvoorbeeld tegen mijn werknemer zeggen dat hij een Excel cursus moet gaan volgen, maar wanneer medewerkers het woord: “moeten” horen, haken zij al heel snel af. Daarnaast is het ook belangrijk dat je als ondernemer een budget hebt. Je zal dus geld moeten vrijmaken om te investeren in de ontwikkeling van je mensen.”
Volgens Gerhard is het uiterst belangrijk, dat een leider de ontwikkelingen tijdens de scale-up, op de voet volgt. Gerhard zet hiervoor KPI’s in op de werkvloer. Door het volgen van deze KPI’s, herkent hij of de scale-up van je bedrijf naar wens verloopt. “Iedere ondernemer ziet deze ontwikkelingen op zijn eigen manier. Bij mij zijn het bijvoorbeeld smiling faces. Dus ik loop het kantoor binnen en dan vraag ik mij af hoe de mensen erbij zitten. Want wanneer iedereen continu overwerkt, burn-out-verschijnselen vertonen en gillend de deur uitrennen omdat zei niet graag voor mij werken, dan heb ik geen stabiel bedrijf. Daarnaast zijn er nog een hoop andere factoren die bepalen of de scale-up goed verloopt. Vind ik het zelf leuk? Hoe blij zijn de klanten met mij? Heb ik terugkomende klanten? Komen zei een keer of komen ze bij mij terug? Voor de rest moeten de financials op orde zijn, zoals omzet, winst en liquiditeit, want natuurlijk is het heel belangrijk dat je de cash altijd op orde hebt.”
Stel een goed team amen tijdens de Scale-up
Je bedrijf is stabiel en je bedenkt je dat je wilt gaan groeien. Volgens Gerhard zijn er dan een aantal zaken belangrijk om naar te kijken. “Kan je de groei zelf initiëren of stel je een team samen die samen met jou de scale-up gaan aanjagen? Voor het antwoord op deze vraag zijn een aantal overwegingen van belang. Ten eerste vraag je jezelf af, in wat voor business je zit. Je kijkt dan vooral inhoudelijk naar het bedrijf en je kijkt dan wat je nodig hebt. Stel je hebt een IT bedrijf, dan heb je voor de scale-up vooral behoefte om programmeurs in dienst te nemen. Je bent dus opzoek naar mensen die passen bij jouw core business.
Ten tweede kijk je naar de soort mensen die je nodig hebt. Als je bijvoorbeeld alleen innovators in dienst hebt die alleen nieuwe dingen kunnen bouwen en niks kunnen afmaken, dan komt er van je scale-up vaak niets voor elkaar. Je lost dit bijvoorbeeld binnen de sales op door hunters en farmers in te stellen. De hunters halen dan klanten binnen en de farmers zorgen ervoor dat de klanten blij en tevreden zijn en blijven. Zo kijk je kritisch naar ieder onderdeel van je bedrijf.”
Gerhard is zelf altijd op zoek naar innovatie en stabiliteit bij het samenstellen van zijn teams. “De Belbin-methode is voor mij een handige tool voor het meten van de effectiviteit waarmee een team is samengesteld. Elk teamlid vervult binnen het team een inhoudelijke rol die van nature het beste bij hem of haar past. Door te kijken naar de persoonlijkheidskenmerken van ieder teamlid, weet je of je team voldoende effectief is samengesteld voor de rol die je van het team verwacht. Ikzelf ben continu bezig met vernieuwing en verandering en heb daarom iemand anders in mijn team nodig die dat stukje van mij overneemt wanneer ik weer door ga met wat anders.”
Gerhard benadrukt dat door de verschillende persoonlijkheden binnen een team er ook wel eens fricties ontstaan. Als leider is het volgens Gerhard belangrijk dat je weet hoe hiermee om te gaan. “Het belangrijkste is dat je elkaar vertrouwt. Als de vertrouwensbasis goed is en je ligt met je team op strategisch vlak op een lijn, dan overwin je als team veelal ieder conflict en kom je er vaak samen wel uit. Als leider moet je in staat zijn je ego aan de kant te zetten en als teamlid moet je jezelf als onderdeel van het geheel zien. Een goede leider kent zijn plaats en is niet de centrale factor binnen het team. Geven en nemen is daarbij een heel belangrijk uitgangspunt, waarbij jij soms je punt maakt en op andere momenten de ander. Zolang je maar af en toe kunt incasseren.”
Ik vroeg Gerhard hoe je ervoor zorgt dat er een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid leeft binnen het team. “Het is gemakkelijk en vaak ook aantrekkelijk om een ander de schuld te geven wanneer er tijdens het proces iets fout gaat. Kijk dus vooral naar het soort mens dat je aanneemt en kom erachter hoe deze persoon aankijkt tegen het nemen van zijn of haar verantwoordelijkheid. Zo kun je de locus of control van deze persoon testen, waarbij je naar twee verschillende eigenschappen kijkt. Bij de interne locus of control overheerst het gevoel dat jij de regie op jouw eigen leven bepaalt en bij de externe locus of control overheerst het gevoel dat je leven wordt bepaald door je omgeving, het lot, door toeval of door andere mensen. Eerder sprak ik over mensen met een growth mindset. Voor deze groep geldt dat zij vaak een interne locus of control hebben. Dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid durven nemen en bereid zijn fouten te maken en hiervan de gevolgen te accepteren. Zo heeft mijn bedrijf Eager People de kernwaarden: krachtig, aandachtig, doelgericht, eerlijk en slim. Deze kernwaarden pakken wij erbij als wij een belangrijk vraagstuk hebben.”
Behoud je bedrijfscultuur tijdens de scale-up
Gerhard is van mening dat ieder bedrijf zijn eigen bedrijfscultuur heeft die wordt opgebouwd vanuit de kernwaarden van het bedrijf. Tijdens de scale-up zie je dat veel bedrijven deze bedrijfscultuur gaan verliezen. “Ik denk dat een bedrijfscultuur per definitie verwaterd, vooral als het met jouw bedrijf allemaal goed gaat en de bedrijfscultuur niet erg belangrijk is. Pas wanneer het fout gaat komt het moment waarop wij gaan denken, hey dit gaat niet goed. Wat moeten wij hiermee en hoe gaan wij hiermee om. Vanuit de psychologie zijn er twee universele redenen waarom wij in actie komen. Dit zijn pijn en plezier. Vaak gaan we pas in gesprek over cultuur wanneer we pijn voelen. Dan zie je op de werkvloer dat mensen achter elkaars rug om praten, ze elkaar opnaaien, er dingen gebeuren die niet cool zijn en dingen gebeuren die niet door de beugel kunnen. dan ga je met de bedrijfscultuur aan de slag, door bijvoorbeeld de kernwaarden op de muur te plakken, door aandacht ervoor tijdens kwartaalmeetings en door het standaard op de agenda te zetten.”
Gerhard maakt duidelijk dat je de bedrijfscultuur niet kunstmatig kunt opzetten. “Je moet niet denken dat wanneer jij je kernwaarden op de muur plakt, deze boodschap ook door iedereen wordt opgevangen. Een bedrijfscultuur is echt iets wat in je organisatie moet gaan leven door er elke dag over te beginnen en de mensen het mee nemen in de gesprekken die tussen elkaar plaatsvinden.”
Vanuit zijn eigen ervaring heeft Gerhard ondervonden, dat een leidinggevende een belangrijke rol speelt bij het uitdragen van de bedrijfscultuur. Het is de rol van de leider om deze bedrijfscultuur uit te dragen en over te brengen, onder andere door voorbeeldgedrag te vertonen. “Stel je hebt een salesmanager die een klant loopt te naaien door hem iets te verkopen dat niet goed is voor deze klant of tegen een veel te hoge prijs wordt verkocht. Dan kun je er de donder op zeggen dat zijn team hetzelfde gedrag overneemt. Laatst zag ikzelf een bepaald gedrag bij mijn teamleden en toen realiseerde ik mij dat ik dat dus ook deed. Om het gedrag van mijn team te veranderen, moet ik dus eerst mijzelf veranderen.”
Voor het overbrengen van de bedrijfscultuur aan nieuwe teamleden ziet Gerhard een belangrijke rol weggelegd voor een ambassadeur. “Je zou aan iemand in je team kunnen vragen of hij cultuurambassadeur wil worden. Deze persoon helpt de leider bij het uitdragen en bewaken van de cultuur. Maar waar het vooral om gaat is dat je voorkomt dat je mensen aanneemt die niet bij je bedrijfscultuur passen. Ikzelf heb regelmatig studenten bij Eager People aangenomen waarvan ik mij achteraf pas realiseerde dat zei eigenlijk helemaal niet in onze bedrijfscultuur passen.”
Focus op een goed proces voor werving en selectie
Voor Gerhard geldt dat je door het gebruikmaken van je kernwaarden, al kunt aanvoelen of iemand in de teamcultuur past. “De eerste testen vinden plaats tijdens het werving en selectie proces, het eerste moment waarop je met een sollicitant en potentieel werknemer in contact komt. Tijdens deze gesprekken vraag je aan de sollicitant wat hij van jouw bedrijfskernwaarden vindt. Doe dit op een natuurlijke manier, maar wel enigszins verdekt. Want op politiek correcte antwoorden zit je niet te wachten.”
Gedrag is volgens Gerhard de belangrijkste factor of iemand in de teamcultuur past. “helaas leer je pas over iemands gedrag wanneer die persoon al voor je aan het werk is. Wat je zou kunnen doen om dit gedrag eerder te herkennen, is het organiseren van een stagedag of een proefdag. De sollicitanten mogen dan op kantoor meelopen of rondkijken, waardoor je snel een beeld krijgt van wie deze persoon is en van het gedrag dat hij vertoont. Het blijft natuurlijk altijd een gevoel, maar wanneer je geen match hebt met iemand, dan wordt de samenwerking al snel heel vervelend. Er zijn natuurlijk ook psychologische testen en vragenlijsten om het gedrag van iemand te testen, maar het blijft vakmanschap om de juiste personen voor je team te vinden. Het is niet voor niets dat recruitment tot een bedrijfstak is uitgegroeid. Zij hebben zich gespecialiseerd in het vinden van de juiste mensen.”
Op de vraag wat volgens Gerhard belangrijk is bij het slim gebruikmaken van een recruitmentbureau, antwoordt hij: “Ik zou in ieder geval een recruitmentbureau inhuren die jouw branche goed kent en die qua kernwaarden en DNA aansluiten op dat van jouw bedrijf. Je moet het natuurlijk wel kunnen betalen, want de meeste recruitmentbureaus vragen al gauw 20% van het jaarsalaris van de geselecteerde kandidaat. Voor veel kleine ondernemers is dat niet interessant.”
Een goede ondernemer is volgens Gerhard ook goed in het werven van nieuw personeel. “Wanneer je goed weet naar welke persoon je op zoek bent, dan kun je er altijd voor kiezen gebruik te maken van een recruitmentbureau. Maar voor de selectie van de leden van je kernteam ga ik altijd zelf op zoek.”
“Je ziet in de praktijk dat je tijdens de startup fase van je onderneming, andere medewerkers nodig hebt dan tijdens de scale-up. Om dit even in een context te plaatsen, geef ik het voorbeeld dat wanneer je groeit van 50 man naar 100 medewerkers, je merkt dat je een nieuw soort personeel moet aantrekken. Nieuwe taken en een andere rolverdeling vragen om andere mensen. Maar gelukkig groeien veel medewerkers met je mee en blijven verbonden aan jouw organisatie. Wat nodig is en welke keuzes je maakt zal je per situatie moeten bekijken. Wat je vaak leest over dit onderwerp, is dat de medewerkers die vanaf het begin aan het bedrijf zijn verbonden, vaak niet meer passen in het bedrijf dat naar de next level gaat, doordat zij niet passen in het plaatje van waar de organisatie naartoe gaat. Juist deze medewerkers verliezen is vaak een gemis voor de organisatie, aangezien deze groep medewerkers als cultuurdragers uitermate geschikt en nuttig zijn. Welke afweging en beslissing je maakt is zoals gezegd van de situatie afhankelijk.”
Gerhard ziet dat de medewerkers in de opstartfase van de onderneming vaak erg close met elkaar zijn. “Ze gedragen zich net als vrienden. Samen ga je pizza eten en werk je daarna tot laat door. Dat teamgevoel verdwijnt zodra je groter wordt en dat kan wel even pijn doen. Zaken die je tolereert omdat je vrienden bent, kun je binnen een groeiende organisatie niet langer tolereren. Dat betekent dat met de groei van het bedrijf er meer afstand tussen de teams kan ontstaan. Dit is vaak een pijnlijk proces die je als leider goed moet managen en begeleiden. Toch is dit een natuurlijk proces, want uiteindelijk moet je altijd dicht bij je kernwaarden blijven en zorgen dat je intenties goed zijn. Want als je alleen in de business zit om geld te verdienen, dan is dit niet de meest zuivere intentie die er is. Ikzelf vind het leuk om geld te verdienen, maar veel belangrijker voor mij is dat ik echt gepassioneerd ben om andere ondernemers te helpen. Dus dat je afraakt van je missie en je intenties moet je koste wat het kost zien te voorkomen.”
Volgens Gerhard behoudt de ondernemer het zicht op zijn missie en intenties door leiderschap te tonen en draait het vooral om de relaties die je met je medewerkers en andere relaties hebt. “Als ondernemer in de scale-up fase ben je met verschillende mensen in gesprek en zorg je dat je als ondernemer deze relaties goed onderhoudt. Dat is niet eenvoudig, want een relatienetwerk kan best breed zijn. Ik heb bijvoorbeeld op LinkedIn circa 15.000 contacten. Dat zijn allemaal relaties van mij, maar het begint wel met de vraag hoe goed ken ik ze en hoeveel tijd ga ik in deze relaties investeren. Daarbij blijft je aandacht voor je inner circle het belangrijkst.”
Gerhard vindt het belangrijk dat een ondernemer goed met zichzelf overweg kan. “Je hebt altijd van die stemmetjes in je hoofd die zeggen dat je gefaald hebt of dat je het niet goed hebt aangepakt. Een relatie begint eerst bij jezelf, dan ga je naar familie, naar je vrienden en uiteindelijk kom je uit bij je zakelijke relaties.” Ook vind Gerhard dat de ondernemer zich moet afvragen wie nu uiteindelijk zijn ideale klant is. “Wie zijn je kernklanten op wie jij je gaat focussen. Dat is de kernvraag die je beantwoord moet hebben wanneer de ondernemer zich met zijn klantrelaties bezig gaat houden. Een fout die ik in het verleden vaak gemaakt heb, is dat ik continu nieuwe klanten aan het werven was, waardoor mijn echte klanten continu van de wagen vielen.”
Tot slot vraag ik Gerhard hoe hij erin slaagt zijn klantenrelaties te onderhouden. Hiervoor heeft hij in de loop der jaren een praktische, maar doeltreffende oplossing gevonden. “Wat ik nu doe om mijn klantenrelaties te onderhouden, is dat ik iedereen in mijn CRM-systeem zet en zorg dat zij in mijn mailinglijst terecht komen. Zo kan ik eenvoudig veel mensen bereiken, hoef ik ze niet iedere week te bellen en blijf ik wel top of mind. Voor mijzelf is dit systeem min of meer waterdicht en kan ik relaties altijd weer contacteren. Ik loop dan eenvoudig mijn contacten van oud naar nieuw door en dan komen de klanten met de juiste aandacht, vanzelf weer terug.”
