Direct luisteren naar deze podcast
Bekijk deze podcast
Introductie van deze gast
Johan Smits en Rik van den Wijngaard zijn de founders van Yellowgrape, een e-commerce bureau dat Nederlandse merken helpt internationaliseren. Van huisgenoten in Groningen tot een kantoor in Berlijn: hun verhaal toont hoe persoonlijke ontwikkeling en loslaten de sleutel zijn tot schaalbare groei.
Drie dingen die je leert in deze aflevering:
???? Waarom jeugdtrauma’s je bedrijf kunnen maken of breken, en hoe je van controler naar leider transformeert
???? De exacte stappen om je Nederlandse succes te kopiëren naar Duitsland, inclusief de kostbare fouten die iedereen maakt
???? Waarom deze founders €10 miljoen weigeren, en wat hun echte motivatie is om door te gaan
CALLS TO ACTION ????
Voeg Johan toe op LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/smitsjohan/
Vergeet ook zeker niet Rik toe te voegen: https://www.linkedin.com/in/rikvdw/
Check de website van Yellowgrape hier: https://www.yellowgrape.io/nl
Overige links naar boeken en bruikbare bronnen voor ondernemers:
BRONNEN
Organisaties: PME Legend (voorheen Pall Mall), Pretty Orange
Concepten: Holocratie, Yellowcratie, BHAG (Big Hairy Audacious Goal), DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland)
In deze aflevering
00:00 – Welkom bij Groeivoer!
01:27 – Van huisgenoten tot business
03:02 – Groeipijnen en zelfreflectie
06:20 – Holocratie en domeinen
11:18 – Yellowcratie: eigen organisatiemodel
17:46 – Jeugdtrauma’s en persoonlijk leiderschap
26:39 – Sprong naar Berlijn
31:18 – Internationale expansie
35:35 – Nederlandse merken in Duitsland
42:49 – Concurreren
48:57 – Lokalisatie strategie
53:36 – Meest begeerde bureau
57:26 – Weigeren €10 miljoen
1:00:10 – Laatste vraag aan ondernemers
Shownotes
Waar vind je deze ondernemerspodcast?
Kijk je graag zakelijke podcasts? ????
Volg dan het kanaal van Groeivoer op Youtube: https://www.youtube.com/@Groeivoer/videos
Liever luisteren? ????
Volg Groeivoer op Apple Podcast: ???? https://shorturl.at/kozJP
Beluister de #1 Nederlandse ondernemerspodcast op Spotify: ???? https://shorturl.at/bfmD3
Zelf een zakelijke podcast starten? ????️
Wil je zelf ook een professionele podcast starten? Gerhard is eigenaar van Ear Ear, een gespecialiseerd podcast agency voor ondernemers.
Adverteren in dé ondernemerspodcast van Nederland? ????
Wil je adverteren bij Groeivoer en ondernemend Nederland bereiken? Mail naar info@groeivoer.nl
Volg onze ondernemerskanalen! ????
Blijf op de hoogte van nieuwe podcast afleveringen en ondernemersevents via WhatsApp: https://whatsapp.com/channel/0029VaZOSZGHbFV9bpqwwE3B
Of via Telegram: https://t.me/groeivoer
De beste ondernemerslessen in je mail? ????
Mail naar info@groeivoer.nl voor een *cheat sheet* met de 10 beste tips van 300 afleveringen van Groeivoer. Boordevol inzichten van succesvolle ondernemers.
Waardeer deze ondernemerspodcast! ????
Fan van deze zakelijke podcast? Laat een review achter! ????
Volg de #1 ondernemerspodcast! ????
LinkedIn Gerhard: https://www.linkedin.com/in/gerhardvelde/
LinkedIn Groeivoer: https://nl.linkedin.com/company/groeivoer
Instagram: https://www.instagram.com/groeivoer_podcast/
TikTok: https://www.tiktok.com/@groeivoerpodcast
X: https://twitter.com/groeivoer
Onze partners voor ondernemers ????
Deze ondernemerspodcast wordt mede mogelijk gemaakt door Teamleader, het perfecte all-in-one softwarepakket voor het MKB. Start vandaag: https://signup.focus.teamleader.eu
Speciale dank aan Groenpand, thuisbasis van de Ear Ear Podcast studio. Bekijk www.groenpand.nl voor meer informatie.
Transcriptie
[Gerhard te Velde] (0:00 – 0:01)
Hoe ziet jullie toekomstvisie eruit?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (0:02 – 0:51)
Ik denk dat onze BIAC daar het beste antwoord op is. Nou, onze droom is dat we het meest begeerde e-commerce bureau van West-Europa willen zijn. Waarbij het team nog steeds op één staat.
We hebben ook bepaalde keuzes moeten maken van hoe delen we nou onze organisatie in. En we zijn nu bezig eigenlijk al een tijd met het implementeren van de Holocratische manier van werken. Daar maken we wel onze eigen afslag op in de vorm van onze Yellowcratie.
Wij konden best wel in een meeting, best wel twee kemphanen zijn die allebei gelijk hadden. Waar we heilig van overtuigd. Uiteindelijk zijn we daar bij een organisatie aan de slag gegaan.
Je komt eerst heel erg binnen op hetgene wat op tafel ligt. Daar hebben we kibbelen allebei en hoe komt het nou? En uiteindelijk ga je veel meer een stuk naar je jeugdtrauma of kijk waar komt het nou vandaan.
Als wij kijken over groeien, geloven wij niet op groeien in de breedte. Maar echt groeien op een internationale as. En dat heeft begin 2024 geleid tot de opening van ons eerste kantoor in België.
[Gerhard te Velde] (0:55 – 1:27)
Welkom bij Groeivoer. Mijn gasten vandaag zijn Johan Smits en Rik van der Weingaart van Yellowgrape. En vorig jaar opende Yellowgrape een kantoor in Berlijn.
En ik ben natuurlijk benieuwd hoe dat is. Ik denk dat meer ondernemers dromen van Europese expansie. Johan en Rik, van harte welkom bij de podcast.
Dank, dank je wel. We hebben al wat mooie lessen gedeeld in de aanloop naar deze aflevering. Jullie draaien ook al even mee.
Ik heb begrepen dat jullie romance in Groningen begonnen is. Wie wil daar de love story uit de doeken doen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (1:27 – 2:41)
Klopt. Johan, wil jij aftrappen daarop? Nee, ik denk dat deze van jou is.
Dat is eigenlijk wel een heel leuk verhaal. Ik ging in Groningen studeren, woon in Alkmaar, weg bij het nest. En daar ga je natuurlijk op zoek naar een kamer of een huis.
En daar had ik wat gevonden met een maatje uit Alkmaar. En daar hadden we eigenlijk nog een derde huisgenoot bij nodig. Waar het niet dat Johan een soort van vakantieromans met mijn zusje had.
En trof ik Johan op een bepaald moment in mijn achtertuin in Alkmaar. En daar hadden we het zo over. Ja, en één en één is twee.
Dus Johan werd een huisgenoot en daar begon het eigenlijk al met het ondernemen. Want ik was op dat moment zeer handig met websites maken, folders maken. Dat vond ik op dat moment altijd wel heel leuk om te doen.
En Johan werkte bij een catera die eigenlijk dat allemaal nodig had. Het liep een beetje uit de hand. En die catera vroeg op een gegeven moment toch wel een keer om een factuur.
Dus wij hebben het fietsje naar de KVK en zo is het eigenlijk ontstaan, de romaanse.
[Gerhard te Velde] (2:42 – 3:01)
Mooi. Johan, waar is Rik het meest in gegroeid sindsdien? Het begint toch met weinig ervaring, maar veel geleerd in de jaren.
Waar vind je Rik nou echt in gegroeid? Zelfreflectie. Oké.
Heb je een voorbeeld, iets wat hij vroeger niet door had, waar hij nu wel meer bewust van is?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (3:02 – 3:35)
Dat zit niet alleen op Rik. Dat zit denk ik op wat breder binnen onze organisatie. Een stukje feedback kunnen ontvangen, kunnen reflecteren op je eigen doen en laten.
En Rik en ik hebben allebei echt wel moeten leren om, waarbij in het begin, als je aan het ondernemen bent, wil je in alles goed zijn, zeg maar. En durven accepteren dat je goed bent in een aantal facetten en daar beter in kunt accelereren. Dat is wel een proces geweest, wat ook wel eens gebotst heeft.
[Gerhard te Velde] (3:36 – 3:39)
En waar ging dat bijvoorbeeld over? Kun je je nog aan ruzie herinneren?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (3:41 – 3:56)
Het is meer kunnen verzanden in zinloze discussies en daarin eigenlijk gelijk willen hebben. En dat hebben wij wel moeten leren, om daarin ook ten minste te kunnen zijn.
[Gerhard te Velde] (3:57 – 4:00)
Kan je je nog een discussie herinneren, uit de begintijd?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (4:03 – 5:00)
Niet een sprankelijk voorbeeld nu of zo op een adres. Nee, dat ging eigenlijk altijd wel over soms de meest kleine dingen. Het was niet zo dat we qua ondernemendheid, zeg maar de koers die we varen, daar waren we het altijd verrassend genoeg snel over eens.
Maar waar we eigenlijk nog niet helemaal door hadden, dat we heel complementair waren aan elkaar, dan wilden we altijd elkaars ruimte denk ik een soort van ook innemen. En dat ging dus eigenlijk van kleine dingen tot aan teksten die op de website moesten staan, of een bepaalde advertscampagne, hoe die ingedeeld moet zijn, of hoe dat gepresenteerd werd aan een klant. Daar kon het soms wel eens op knetteren.
En dat was zoals Johan ook zegt, ging dat altijd om wie heeft er hierover gelijk. En daar kun je dan heel erg in verzanden in discussies en dat was echt totaal onnodig. Maar goed, het duurt even voordat je dat ook door hebt, dat je daarop kunt reflecteren gewoon.
[Gerhard te Velde] (5:01 – 6:19)
Ik ben begonnen met twee kampioens in 2008 en we waren alle drie 23. Dus we waren ook nog jong, onbezonnen, onervaren, maar ook vol in het ego. En af en toe hadden we ook slaande ruzie.
Wij hadden bijvoorbeeld altijd strijd over marketing, want dat vonden we alle drie super gaaf. Geld uitgeven, mooie dingen maken en we hadden er ook een mening over. Dus dat was typisch zo’n portefeuille waar we alle drie aan zaten te trekken.
Op een gegeven moment kwam er een soort van business coach of business mentor. Dat was iemand uit ons netwerk en die ging voor een whiteboard staan en die tekende een cirkel. En die zei, jongens luister goed, elk bedrijf heeft een aantal verantwoordelijkheidsgebieden.
En die ging dat dus zo uittekenen. HR, legal, finance, IT, marketing, sales, operations, whatever. En we gingen de deur niet uit voordat overal een naam achter stond.
En vanaf dat moment was het voor ons ook duidelijk. Maar goed, ja, dat moet je wel ergens leren. Dat leer je niet op school.
Hoe zijn de taken nu verdeeld? Want er is nog een derde persoon, Gijsje. Die is ook nog in het founders team.
Hoe hebben jullie de portefeuilles verdeeld? Kun je daar iets over vertellen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (6:20 – 7:45)
Nou zeker, kijk, we hebben dat op een gegeven moment heel duidelijk. We zijn nu in de fase van start-up naar scale. We hebben ook bepaalde keuzes moeten maken van hoe delen we nou onze organisatie in.
En we zijn nu bezig eigenlijk al een tijd met het implementeren van de holocratische manier van werken. Daar maken we wel onze eigen afslag op in de vorm van onze Yellowcratie. En daarin zijn eigenlijk heel duidelijk die domeinen.
Eigenlijk die sects die je net noemt, die kun je heel duidelijk in vier domeinen indelen. En het was eigenlijk al heel vanzelfsprekend wie voor welk domein verantwoordelijk is. En dat betekent ook dat we daar heel duidelijk elkaar aan kunnen spreken.
Maar ook het vertrouwen kunnen hebben dat dingen daarbinnen geregeld worden. En in de aanloopfase naartoe, dat we nog eigenlijk veel kleiner waren, was dat automatisch ook wel een beetje verdeeld. Of organisch deden we ons ding eigenlijk daarin.
Er zat wel soms overlap in, dat het soms onduidelijk was wie waar verantwoordelijk voor was. Dus dat hebben we ook wel moeten leren. Dus dat het heel duidelijk is van oké jij doet dat, ik doe dit.
En nu met die domeinen is dat eigenlijk super duidelijk. En hebben we dat heel duidelijk met elkaar ook verdeeld. Ja en welke vier zijn het dan?
Dat is domein people, domein netwerk, we hebben domein plan organiseren en domein clients. En die domeinen zijn vertegenwoordigd eigenlijk binnen iedere agency of ieder bedrijf. En daar maken wij dus onze eigen invulling op.
[Gerhard te Velde] (7:45 – 7:57)
Ja en die laatste clients, dat zijn dus alle klanten. Dus daar zit het hele commerciële stuk denk ik, of de interacties. Maar ook de delivery, de waarmaken van de beloftes.
Of misschien wil jij daarop reageren Jo?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (7:57 – 8:50)
In clients zitten eigenlijk alle klanten. En daar zitten de mensen die een eindverantwoordelijkheid op klanten hebben. Dus die eigenlijk moeten, die er voor zorg dragen dat we op tijd leveren wat is afgesproken met de klanten.
En domein people zitten eigenlijk alle expertise teams. En die werken natuurlijk voor onze klanten. Dus die scheidslijn is soms ook dun.
Alleen zeg maar binnen people zit veel meer de eindverantwoordelijkheid op de kwaliteit, het opleiden van mensen. Het ook zorgen dat we een goede werkgever zijn. Dus eigenlijk hebben we die uit elkaar getrokken.
Omdat je eigenlijk wel wil dat er soms zit er een, wel in een agency model zit er een conflict of interesse tussen klanten en people. Aan de ene kant klanten willen altijd alles dat het gisteren af was. En binnen people willen we ook dat mensen een goede work life balance hebben.
En op die manier proberen we dat ook qua aansturingen uit elkaar te halen.
[Gerhard te Velde] (8:50 – 8:57)
Ja klanten willen zeg maar goed, snel en goedkoop. Maar dat moet je dan ook maar, de mensen moeten het uiteindelijk doen.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (8:58 – 8:58)
Ja.
[Gerhard te Velde] (8:58 – 9:09)
En wie is dan verantwoordelijk voor welk domein? Want ik tel vier domeinen en er zijn drie founders of co-founders. Of zijn er nog meer in beeld?
Nee. Hoeveel heb jij er bijvoorbeeld?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (9:10 – 10:39)
Van welk domein ben jij? Ik zit in clients, hoofdzakelijk. Dus ik ben eindverantwoordelijk voor alle klanten.
En in netwerk zitten natuurlijk verschillende facetten. Dus netwerk gaat eigenlijk over alles wat zeg maar buiten de organisatie gebeurt. Dan kun je het hebben over tech partners, een stuk marketing, een stuk nieuw business.
Een netwerk vertegenwoordigt eigenlijk het onderscheidende vermogen en de hele presence van onze agency. Dus daar zit inderdaad een heel groot stuk marketing. Ook hoe innovatief ben jij als organisatie.
Dus de samenwerking met de tech partners zoals je al zegt. En dat gaat dus heel erg over dat stuk. Dat is mijn verantwoordelijkheid.
En Gijs is verantwoordelijk voor het domein People. En dat is dus daarom grappig dat je daarover begint. Kijk het is in zo’n scale-up fase kun je lang nog niet al die domeinen goed vertegenwoordigen met bijvoorbeeld de drie directiemembers die we nu hebben.
Dus er zit ook wel wat dubbelrol in. En daar groei je ook in. Want anders ja we kunnen zeker nu ook iemand aannemen voor plan organiseren dat domein.
Alleen dan ga je op een gegeven moment gebukt onder gigantische overheid. Dus je moet er ook wel op een gegeven moment een beetje een hybride in staan. Zodat je er ook in kunt groeien.
En het mooie is dat je ook heel duidelijk dan die profielen veel duidelijker hebt. Van wat voor iemand past een organisatie op dat domein. Dus dat profiel vormt zich al helemaal.
En dus op het moment dat je iemand echt nodig hebt dan weet je precies dat moet hem zijn. Dat is het profiel wat er aan je vastkleedt.
[Gerhard te Velde] (10:39 – 10:46)
Oké. En voor planning. Als nu iemand zou vragen oké wie is verantwoordelijk voor dat domein?
Wie stijgt dan zijn hand op?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (10:46 – 10:47)
Gijsje en ik beide.
[Gerhard te Velde] (10:47 – 10:48)
Oké.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (10:48 – 11:02)
We worden gesplitst. Oké. Dus ik pak de finance kant.
Zij pakt weer wat meer ook een stuk van de zaken die geregeld moeten worden aan alles voor onze officers. En dat doet ze ook samen met een collega van ons.
[Gerhard te Velde] (11:05 – 11:17)
Je noemde ook even een holocratische manier van werken. Toevallig ken ik holocratie een klein beetje. Maar misschien is dat ook nog wel interessant om even uit te pakken.
Van wat is het en hoe werken jullie ermee?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (11:18 – 13:26)
Ja, holocratie is eigenlijk een manier van werken waarmee je eigenlijk de beslissingen eigenlijk dieper in je organisatie legt. Dus het is niet meer het hierarchische piramide model dat directie beslist en de rest ondervoert uit. Het betekent eigenlijk dat beslissingen kunnen ontstaan of sturing kan ontstaan overal in je organisatie.
Als je hem helemaal holocratie inricht, dan ben je best wel veel grip, voor je gevoel, kwijt. Dat moet je dan echt wel ademen. En als je gaat kijken naar onze agency, dan willen wij daar wel iets meer kader in kunnen aanbrengen.
Daarom hebben wij er onze eigen afslag in gemaakt. Dat noemen we dan ook Yellowcratie. En wat houdt dat in?
Eigenlijk vanuit onze directielaag, waar we die domeinen dus verantwoordelijk zijn voor die domeinen. Daarin kijken we heel erg naar het strategische kader. Dat kan dus heel plat gaan over hoeveel budget is beschikbaar.
Voor dit domein, maar ook wat is de koers van onze agency? Waar willen we voor staan? Wat willen we bereiken binnen vijf jaar?
En dat zijn dan de kaders. En binnen die kaders is eigenlijk alle vrijheid om zelf te gaan en staan waar je wil. Maar het mooie is dat je dat dus altijd wel met je team besluit.
Dus als er bijvoorbeeld beslissingen komen of ideeën, laat ik het zo noemen, dan is daar een soort van governance voor geregeld. En dat betekent dat iedereen in dat team daar ook wel in mee moet gaan. Dus die kunnen gegronde bezwaar daarop indienen.
Gegrond betekent het is niet in lijn met de organisatie. Het betekent niet van ja, ik wil het niet, want dat is geen gegrond bezwaar. Maar het moet wel in lijn zijn met de kaders.
En dan kan zo’n proposal zoals dat heet tegengehouden worden. En betekent ook dat het aangepast moet worden om het wel te laten fitten of te laten vallen. Dat is eigenlijk ook een soort van veiligheid dat nooit zomaar iets in eigen leven kan gaan leiden.
Alles is heel duidelijk besloten binnen het DNA van je organisatie. En waarom doen we dit? Wij zijn in die opmaat naar schaalbaarheid.
Dus daarom wil je ook dat je als directie niet meer overal van wat moet vinden. Maar dat je dus ook veel meer verantwoordelijkheid in die organisatie wil leggen, zodat dat ook verder sneller kan uitbreiden.
[Gerhard te Velde] (13:26 – 14:01)
Ja, ik ben het helemaal met je eens. In de zin van, dit is wat je wil als je wilt groeien. Dus als je wilt groeien, wil je dat mensen verantwoordelijkheid gaan dragen.
Je moet dingen gaan loslaten. Stiekem vind je er natuurlijk nog overal van alles van. En je denkt ook, in mijn geval, dat je overal heel goed bent.
Maar dat ben je natuurlijk niet. Ik ben wel benieuwd wat jullie dan in de praktijk ook tegenkomen. Dus is er, dan kijk ik ook even naar jou Johan, is er wel eens een voorstel geweest waarvan je denkt, ik hoop dat het niet doorgaat, want daar sta ik eigenlijk niet achter?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (14:05 – 14:07)
Ik heb daar nu niet een heel wezenlijk voorbeeld van.
[Gerhard te Velde] (14:08 – 14:09)
Iets positiefs kan natuurlijk ook.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (14:09 – 14:58)
Ik heb eigenlijk een heel mooi klein voorbeeld. Voor onze lunch is er altijd een soort van catering geregeld. Dat was eigenlijk een bevriende relatie van mij, waarmee we die soort van deal hadden.
Maar degene die dat eigenlijk wilde wijzigen, omdat daar ook governance over geweest is, die wisten natuurlijk niet dat het een soort van, laat ik zeggen, heilig huisje was. Dus binnen een maand ongeveer was daar ineens een andere caterer, zonder dat ik dat wist. Ik werd aangesproken door dat maatje van mij, die zegt, ja, blijkbaar werken we niet meer samen.
Oh ja, dat gebeurt dus. Ik heb daar geen controle meer over. Als ik dat wel had willen doen, daar komt ook het reflectieve erin, hadden we daar duidelijker kaders over moeten afgeven, want dan was dat anders besloten.
Dus eigenlijk heel mooi dat dat gebeurt. En ook daar leren van.
[Gerhard te Velde] (14:58 – 15:00)
Ja, en de nieuwe caterer is er nu nog steeds?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (15:00 – 15:03)
Ja, die is er nog steeds. Die is toch weer uitgewerkt? Nee, die is stiekem een klein beetje beter.
[Gerhard te Velde] (15:04 – 15:27)
Oké, oké, oké. Interessant. Nou ja, dus dat loslaten, dat is best wel een uitdaging.
Ik herken dit ook, je fietst je eigen vriendjes naar binnen als leverancier, en dan zegt een medewerker of een teamlead op een gegeven moment, maar volgens mij kan het beter, of ik ken zelf iemand. Ja, dat loslaten, hoe gaat jou dat af, Johan? Hoef jij nog niet zoveel los te laten?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (15:28 – 16:21)
Nee, zeker. Dat is wel de grootste struggle van mijn leven, loslaten. Oké.
We doen binnen JelleGreep ook heel veel zelf aan een stuk persoonlijke ontwikkeling, en ik zit best wel heel erg op controle, dus loslaten zit voor mij niet in mijn eerste natuur. Dus juist omdat we nu vanuit hele duidelijke kaders werken, en daarin ook op elkaar feedback mogen geven, heb ik daar wel echt een leerschool in gehad. Vooral als je ziet vanuit het finance domein waar ik dan verantwoordelijkheid op heb, bepaalde metricsjes achterlopen dat je niet in controle overneemt, daar heb ik in alle eerlijkheid echt wel eens mee geworsteld.
Om dan echt juiste verantwoordelijkheid bij de anderen te laten, maar wel je uit te spreken van dit is wat er gebeurt, en daar moeten we wel wat mee. En die balans, daar heb ik wel mijn wijze lessen al een aantal in gehad.
[Gerhard te Velde] (16:22 – 16:23)
En van wie heb je die gehad?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (16:25 – 16:44)
Gewoon van feedback die je krijgt van collega’s, maar ook wij hebben een coach trainer, of in ieder geval we doen dat met een organisatie, die zowel ons als founders traint, management team, maar ook de rest van de organisatie ook.
[Gerhard te Velde] (16:44 – 16:48)
Ja, dat is een soort scale-up company, of is dit meer richting die holacracy?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (16:48 – 17:42)
Nee, het zit wat meer op de softer kant. Oké. Dus zeg maar, het zit heel erg op persoonlijk leiderschap, en dat gaat eigenlijk altijd allereerst om het goed kennen van jezelf, zodat je weet welke impact het gedrag van een ander heeft op jou.
Soms kan, dat was ook eigenlijk de dynamiek die Rik en ik hadden, dat als je goed weet waar je vandaan komt, kan het zomaar zijn dat iemand die gewoon iets doet, en daar helemaal geen verkeerde intentie bij heeft, kan dat opeens bij jou heel erg binnenkomen. En dat komt heel vaak door je jeugd, de dingen die je hebt meegemaakt. Als je dat goed van jezelf weet, dan is het ook veel makkelijker om vanuit dat perspectief ook je leiderschap te ontwikkelen.
Daar hebben wij de laatste vier, vijf jaar heel erg op ingezet, ook om zelf ook te blijven groeien als een van de founders van de organisatie.
[Gerhard te Velde] (17:42 – 17:45)
Ja, en je zegt dat je persoonlijke verhaal, dus je jeugd, is dan ook belangrijk?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (17:46 – 17:47)
Enorm, ja.
[Gerhard te Velde] (17:47 – 17:47)
Waarom?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (17:48 – 19:12)
Omdat eigenlijk ieder mens dingen in zijn jeugd meemaakt die je vormen als mens, en dus ook bepalen hoe je reageert op dingen. Ik heb zelf bijvoorbeeld best wel een uitdaging met, vanuit mijn jeugd, met mensen die voor mij onvoorspelbaar zijn. Dus op het moment dat iemand gedrag laat zien wat in ieder geval in mijn hoogte onvoorspelbaar is, dan drukt het bij mij op bepaalde knoppen.
En dan kan het zijn dat ik het gevoel heb dat ik de controle kwijtraak, nou daar gebeuren natuurlijk allerlei dingen, en ik heb geleerd dat dat meer iets over mij zegt, maar dat is wel een gevoel waar ik wat mee moet, dus ik moet dat uitspreken, of er een vraag over stellen, wat is je intentie, waar kom je vandaan? En ik denk dat wij daar als organisatie wel een mooie leercurve hebben gehad, natuurlijk ook met vallen en opstaan. En juist dat persoonlijk leiderschap daar investeren we ook in, richting alle collega’s.
Omdat we er heilig in geloven is dat als iedereen dat over zichzelf in de basis begrijpt, en je van daaruit ook die echte eerlijke feedback durft te geven, en dat echte gesprek durft te voeren, dan gaat er iets gebeuren in je cultuur waarbij dingen heel open zijn, en dingen heel snel bespreekbaar zijn. En je dus ook dingen die gebeuren snel kunt oplossen. Als iemand gewoon uitspreekt wat het met hem of haar doet, dat is prachtig.
[Gerhard te Velde] (19:12 – 19:17)
Dan heb je dus wel enorme stappen gemaakt, persoonlijk, maar ook met het team.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (19:18 – 19:33)
Zeker, ja. Ik denk dat we daar best wel aan het vliegen zijn. We zijn er ook zeker nog niet, maar daar blijft iedere keer weer heel veel te ontdekken.
Maar ik denk dat dat ook wel het mooiste is van een jellikreeperijs. Dat iedereen ook zelf heel erg als persoon een bepaalde ontwikkeling doet.
[Gerhard te Velde] (19:33 – 19:47)
Ik ben founder, ik luister hiernaar, ik denk ik heb ook een bedrijf, ik heb een team, ik heb mensen, ik wil groeien. Stel je wil meer die persoonlijke groei, waar zou je dan moeten starten volgens jou?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (19:48 – 19:49)
Denk eerst bij jezelf.
[Gerhard te Velde] (19:50 – 19:55)
Oké, en wat zou je dan bijvoorbeeld kunnen doen? Kun je dat dan alleen ofzo?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (19:56 – 21:31)
Nee, wat ons heel erg heeft geholpen is dat je dat doet met een coach of een organisatie die sowieso een visie heeft waar je op aangaat. Als het gaat om persoonlijke ontwikkeling, persoonlijk leiderschap, zijn er echt honderd wegen in Rome. Ja, wie is er goed en wie niet?
Dat is haast een beetje een oerwoud op een bepaalde vlakke. Dus dat je op zoek gaat naar een organisatie of een persoon waar je je aan kunt identificeren waarvan je denkt, die visie spreekt me aan. En het dan maar gewoon eens gaan proberen.
Ik denk dat het ook heel belangrijk is dat het een element heeft dat je echt uit je comfortzone komt. Want wat Johan zegt, dat je vanuit beperkende overtuigingen komt, die je vanuit je kindtrauma’s, trauma’s klinkt dan als een soort van hele grote gebeurtenis, maar dat kunnen hele kleine dingen zijn waardoor je een bepaalde manier tegen de wereld aankijkt. En dat creëert een soort van kopingmechanisme.
En dat brengt je ontzettend veel. Daarmee ontwikkel je jezelf ook. Maar op een bepaald moment kost het je ook heel veel.
En precies die balans, daarvoor moet je wel echt uit je comfortzone komen. Dus dat is denk ik ook iets, als je veel met ontwikkeling bezig wilt gaan, om dan echt uit je comfortzone te komen. Want het is heel lekker, heel comfortabel om lekker in je koping te zitten.
Omdat je altijd veel hebt gebracht. En als je daar dan zelf dingen bij gaat zoeken, dat past wel. Je moet wel echt even over dat randje gaan om goed tot dat inzicht te komen.
[Gerhard te Velde] (21:31 – 21:33)
Moet je nog een jeugdtrauma delen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (21:34 – 22:52)
Ik heb niet zozeer een heel duidelijk jeugdtrauma als dat er hele grote gebeurtenissen zijn geweest. Maar wat denk ik wel verwonderlijk is, wat ik ook niet wist, is dat jeugdtraumas ook een beetje uit je onbewustte kunnen komen. Echt uit je babyfase.
Als je bijvoorbeeld in een koefeus hebt gelegen of op hele jonge leeftijd geopereerd bent, dan ga je eigenlijk een soort van zien van wat ik dan heb van gezien worden. Dus ik heb zoiets van, ja zien jullie mij wel? En dan ga je je koping eigenlijk omheen ontwikkelen.
Dus dat betekent hoe je jezelf presenteert. Ik sta bijvoorbeeld ook heel graag op een podium. Graag voor grote groepen.
Dat is natuurlijk niet voor niets. Dat is iets wat je eigenlijk een beetje je koping ontwikkeld heeft. Dat brengt je heel veel.
En daardoor lijk je op bepaalde momenten dan heel zelfverzekerd. Terwijl eigenlijk wat ons gaat niet altijd per se over zelfverzekerdheid gaat, maar het is gewoon een koping die jou heel veel brengt op dat moment. En dat soort inzichten breng je ook wel veel, want je doet daar ook iets mee in de organisatie.
En daardoor kan ik bijvoorbeeld ook minder snel mijn kwetsbaarheid laten zien. Dus dan is dat voor mensen echt zo’n soort van schild, een soort van masker wat je dan opzet. En als je dat leert om dat wel te tonen, ja dan ontstaan er ineens een heel ander soort verbindingen met mensen.
[Gerhard te Velde] (22:52 – 23:52)
Ja, heel interessant. Mijn oudste broer die heeft een kopeuze geleverd zes weken. De eerste zes weken van zijn leven.
En die kan niet al te veel over delen, maar dat roept vragen op. Dat heeft heel veel impact. Wij hebben onze moeder verloren toen ik veertien was.
Gezin met zeven kinderen. In één keer is mama er niet meer, dus mijn vaste luisteraars die kennen dit verhaal wel. En ik was bijvoorbeeld de vijfde in het gezin, dus ik kreeg substantieel minder aandacht.
Dus nummer één kreeg alle aandacht, nummer twee al minder, drie nog minder, vier nog minder, en vijf ja oké ik kom er maar bij, spring me achter op de kar. Dus ook dat aandacht van word ik wel gezien. Maar waarom ik het interessant vind, is omdat ik denk dat nog steeds heel veel ondernemers zich daar niet van bewust zijn.
Of daar ook geen tijd voor maken. Of ook geen tijd de waarde er niet van inzien of zo.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (23:53 – 24:11)
Dat gaat dan heel erg over dat coping, daar ontwikkel je dus een overlevingsstrategie op. Dus dan ga je die bevestiging zoeken, en ook dat gezien willen worden. En mensen die daarin zitten, die coping, daar kun je in principe gewoon honderd mee worden.
Je hoeft daar in feite niks mee.
[Gerhard te Velde] (24:11 – 24:14)
Dikke auto rijden, een beetje tof, ja even slaat even plat.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (24:15 – 24:17)
Dan zit er een masker op.
[Gerhard te Velde] (24:18 – 24:26)
Trump is misschien een mooi voorbeeld, want ik voel me af van wanneer gaat hij nou eindelijk zelf reflectie toepassen, of doet hij dat wel stiekem in het vliegtuig?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (24:26 – 26:26)
Ik denk dat het overgrote deel daar gewoon mee sterft. En het brengt ze dan blijkbaar meer dan dat het kost, of ze negeren hetgeen wat het ze kost gewoon. Ja, dat is denk ik een beetje wat het in stand houdt.
Misschien wel leuk om daar nog iets over te zeggen, hoe wij zelf daar mee aan de slag zijn gegaan. Wij konden best wel in een meeting, best wel twee campanen zijn, die allebei gelijk hadden. We waren heilig van overtuigd.
Toen op een gegeven moment, Gijsje zag dat natuurlijk ook, en dit was over een jaar of zes, zeven geleden, en de medewerkers die lang bij Jelle greep, die weten ook wel dat we echt konden kibbelen, als gewoon twee campanen in een hok. Uiteindelijk zijn we daar bij een organisatie aan de slag gegaan, en dan ga je dus ook verder, je komt eerst heel erg binnen op hetgeen wat op tafel ligt, we kibbelen allebei en hoe komt het nou, en uiteindelijk ga je veel meer naar je jeugdtrauma, of kijken waar komt het nou vandaan. Ik kan wel zeggen dat we allebei een reis hebben afgelegd, maar dat het op sommige momenten ook doodeng is.
Als onderdeel van die reis die ik persoonlijk heb afgelegd, ben ik ook een keer op een persoonlijk leiderschapstraining geweest, in Portugal, een week. En dan moet je dus naar Schiphol, en dan gaan er ook andere vijftien mensen stappen in dat vliegtuig, je weet niet wie het zijn, en ik voelde daar zelf echt al een paar dagen voor heel veel weerstand op, omdat je ten eerste weet dat je aan de gang gaat met de dingen die misschien wel pijnlijk, of waar emotie op zit, waar soms misschien ook wel een taboe op zit. Dus het is ook echt wel soms doodeng om, ik noem het zelf wat, om op die glijbaan te gaan zitten en dan de controle los te laten.
Dus dat is ook niet altijd, het is soms, in het begin is het niet de makkelijkste weg om ermee aan de slag te gaan. But you did it. Ja, we zijn in beweging.
[Gerhard te Velde] (26:26 – 26:38)
Super vet, grote held. We gaan naar Berlijn. Laat onze jeugd even achter ons, en we gaan naar Berlijn.
Wat is hier gebeurd? Vertel eens, hoe zijn jullie daar terecht gekomen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (26:39 – 27:37)
Daar kan ik wel wat over zeggen. Als wij kijken over groeien, geloven wij niet over groeien in de breedte, maar echt groeien over een internationale as. Jelleke heeft zich opgericht als e-commerce bureau, wij waren daar een van de eerste die zich echt focuste alleen op een niche.
Dan kan ik zelf zeggen dat we alleen B2C e-commerce doen, dus B2B doen we bijna niet, omdat het echt een ander business model is. Dus wij hebben ons heel vroegtijdig al daarin gespecialiseerd. Dan win je de eerste grotere klant, en wat we gewoon gezien hebben is dat het groeien van klanten op een gegeven moment aftopt in hun thuismarkt.
Dus wat moet je dan doen? Of verbreden qua assortiment, of je gaat het internationaliseren. Wij geloven heilig in internationaliseren, dus we hebben ook een hele mooie klant, waar we al een lange tijd onderdeel zijn van hun internationaliseringsreis.
Zelf een heel mooi voorbeeld vind ik het merk PMI Legend, daar werken we echt al een jaar of zeven voor.
[Gerhard te Velde] (27:37 – 27:39)
PMI, is dat Palmal?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (27:39 – 27:40)
Ja, voorheen Palmal, ja.
[Gerhard te Velde] (27:40 – 27:45)
Oh, dat is vandaan veranderd. Dat is met die piloten, ik zie zo’n leraar.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (27:45 – 27:46)
Ja, precies, dat zie je perfect voor je.
[Gerhard te Velde] (27:46 – 27:48)
Oké, daar hebben we het over, ja.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (27:48 – 28:07)
Toen zij nog heel klein waren, zijn wij voor hen ooit gestart in Duitsland. En we hebben gezien hoe krachtig het kan zijn, als je als merk of als e-commerce ondernemer al vroegtijdig inzet op internationale groei. En we hebben ook wel gemaakt of ervaren dat je eigenlijk ook wel echt natives nodig hebt om dat goed te kunnen doen.
[Gerhard te Velde] (28:08 – 28:10)
We zijn uit het land waar je gaat doen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (28:10 – 28:27)
Ja, dat is eigenlijk ook de reden dat wij uiteindelijk in 2023 gezegd hebben van joh, wij moeten ook echt fysiek aanwezig zijn in Duitsland. En dat heeft begin 2024 geleid tot de opening van ons eerste kantoor in Berlijn.
[Gerhard te Velde] (28:27 – 28:49)
Ja, ik ging erop aan omdat ik dacht van ja vet, weet je wel, dan gebeurt er weer eens wat. En dan een nieuwe vestiging, Berlijn, super toffe stad. Je mag daarheen, het voelt een beetje als een snoepreisje.
Maar voor jullie was het wat serieuzer dan? Of hebben jullie ook wel het avontuur een beetje kunnen proeven? Hoe ging dat dat eerste jaar bijvoorbeeld?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (28:49 – 29:24)
Nou, dat omschrijft wel goed. Dat voelt zeker weer als een nieuw avontuur. Waar je het gevoel hebt dat je thuismarkt, in ieder geval de Benelux, best wel uitgespeeld hebt.
Als je ziet hoe we daar onze klanten bedienen. Tuurlijk heb je daar altijd nog wel je uitdagingen. Maar het voelde voor ons volwassen, mature, we wisten altijd waar een klant aan toe was.
Wat we in moesten zetten als strategie. En dan komt dus die opmaat naar de daglanden. Ja, en dag staat voor?
De Duits-Zuidlankse landen. Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland.
[Gerhard te Velde] (29:26 – 29:34)
Ik wou zeggen het voormalige derde rijk. Maar dat is het dan weer niet. Dagregio, met CH.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (29:34 – 30:53)
Ja, met CH. En dan zie je dus dat Duitsland is de oververtegenwoordiging daarin. En dan voelt het dan weer als de begintijd van Jelleke.
Dus dat je daar eigenlijk gewoon weer als een soort van start-up begint. Met een kleiner kantoor, nieuwe collega’s die je daar gaat werven. En ook wel aan de praat krijgen.
Want het is niet zo dat hetgeen wat we hier in Nederland Amsterdam doen, dat het meteen ook daar gelijk goed gaat. Dus dat betekent ook in je hiring, maar ook hoe bied je dan daar echt je nieuwe dienst bij. Hoe markten we die?
We hadden natuurlijk al een aantal launching customers, zoals we dat noemen. Dus dat we dat wel gezamenlijk met een klant doen. En dat betekent dus dat de klant heeft eigenlijk de vraag, en wij kunnen hem eigenlijk gelijk al invullen.
En zo begint dat. En dat betekent eigenlijk toch weer een beetje die start-up feeling. En daar komt dus ook weer veel ondernemer te hebben kijken.
Ja, daar gaan we wel op aan. We werkten natuurlijk ook al voor veel klanten in de dag langer. Dat was met name ook een stuk uitbreiding.
Dat is met name een stukje localisatie. Omdat je echt de tactieken ook aanpast aan de Duitse cultuur. En dan heb je echt mensen ook benodigd die gewoon in dat land wonen en geboren zijn.
Die dat voelen.
[Gerhard te Velde] (30:53 – 31:18)
Ja, en dat eerste kantoor. Ik krijg wel eens feedback op de podcast. Dan heb je een ondernemer die iets heel tofs gedaan heeft.
Dan krijg je weleens de vraag van, wat waren nou precies de stappen? Want het klinkt zo simpel. Het klinkt eenvoudig, maar het is niet simpel.
Hoe ben je aan een kantoor gekomen? Hoe ben je aan die eerste mensen gekomen? Hoe heb je het salaris?
Weet je, al die practicals. Kan je daar iets over zeggen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (31:18 – 32:27)
Ja, dat is dus ook echt zoeken. Dus dat is het eerste antwoord. Wij hadden eigenlijk als idee om een kleinschalige overnaam te doen in Duitsland.
Alleen, op het moment dat de business vraagt om echt die lokale expertise. Dus echt die Duitse office. En je buy and build strategie, dat gaat nooit gelijk op.
We hebben met verschillende partijen ook gesproken. Dat duurde soms om redenen langer. Dus dat wij eigenlijk eind 2023 besloten hebben om een kantoor te openen in Berlijn.
Uit mijn hoofd is dat in februari 2024 ook daadwerkelijk werkelijkheid geworden. Dus wat je doet, je gaat er gewoon heen met een aantal mensen. Je huurt een wework, want dan ben je lekker flexibel.
Oké, dus zo beginnen. Ja, zo zijn we begonnen. En we hebben gewoon wat eerste mensen gehired.
Dus gewoon profielen live gezet. We kwamen nog iemand in ons netwerk tegen waarvan we dachten, hé, dat zou wel eens kunnen passen. Dus je bent dat gewoon weer heel ondernemend, laagdrempelig.
En op een gegeven moment ga je het gewoon doen. Dat waren voor ons de eerste stappen in Berlijn.
[Gerhard te Velde] (32:27 – 32:35)
Je zegt beur, maar was er een van jullie in de lead? Wie reed het uit die kant op of wie vloog daarheen? Was jij dat of deden het allebei?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (32:35 – 32:37)
Ja, en Gijsje ook zeker.
[Gerhard te Velde] (32:37 – 32:38)
Dus alle drie.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (32:38 – 32:57)
Dus we hebben ook heel erg gekeken vanuit onze verschillende rollen van wat voelt goed, wat past. Juist omdat die highers in het buitenland extreem belangrijk zijn. Dat dat ook past.
Alleen daarentegen omdat ze valideren is weer heel lastig, omdat die mensen toch op afstand zitten.
[Gerhard te Velde] (32:58 – 33:21)
Het doet me ook wel denken aan het klassieke verhaal van, we hebben één winkel die is succesvol. We hebben een schoenenwinkel en we denken, nou, we moeten in de volgende stad ook een schoenenwinkel openen. Wil je zien, dan valt die eerste om.
Of die gaat ineens omlaag. Dus hoe zullen jullie daarmee omgaan? Jij zit ook op de cijfers en op de performance.
Heb je daar dingen gezien of lessen kunnen trekken?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (33:22 – 34:11)
Ja, dus als je bijvoorbeeld gaat kijken vanuit een commerciëel model, dus met name een groeimodel, dat is wezenlijk anders in Nederland. Omdat je in Nederland, wij zijn een agency, dus klanten die met ons werken, die huren ons in omdat ze off-harder willen groeien. Er zit vaak een groeivaag achter of ze willen beter rendement.
Het komt vaak vanuit hun businessmodel. In Duitsland is dat wezenlijk anders, omdat wij werken vooral vaak voor partijen met een Nederlandse holding die de Duitse markt op willen of de daglanden in willen. Dat is vaak een strategische investering.
Dus wat we gezien hebben is dat de processen van een strategie uitwerken tot aan live voor een Duitse klant, dat duurt veel langer. Dat hebben we echt onderschat. Dus daar zit een heel belangrijk leerpunt.
En ik denk dat dat voor mij in ieder geval de belangrijkste is.
[Gerhard te Velde] (34:11 – 34:29)
Dit is ook een ding van, we zijn succesvol in Nederland, laten we gaan uitbreiden, laten we beginnen in Duitsland. Is dat dan een, dat is moeilijk te zeggen of dat een goed plan is, want je kan die vraag niet voor elke ondernemer beantwoorden.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (34:29 – 35:03)
Wat Rik ook al zei in de intro, toen we even voor zaten te praten, is dat wij heel vaak onze klanten volgen. Dus op zich, Duitsland is voor ons heel logisch geweest, omdat wij heel erg veel marktonderzoek hebben gedaan. Wat zijn nou de markten voor onze klanten?
En dan zien we toch wel dat de daglanden toch wel voor 90% een logische eerste stap is. Ten eerste omdat het logistiek natuurlijk behapbaar is. Er zitten heel veel praktische voordelen aan.
Dus vandaar dat Duitsland voor ons ook een hele logische eerste stap was.
[Gerhard te Velde] (35:03 – 35:17)
Ik kijk even naar jou, want ik ben wel benieuwd. Wat doen jullie precies voor een klant? Dus ik wil even een case aan je voorleggen.
Ik had Oost Kerstbeke in de podcast, de Augeurke koning, misschien ken je hem wel.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (35:17 – 35:18)
Ja zeker, die ken ik zeker.
[Gerhard te Velde] (35:18 – 35:34)
Zit in Nederland, in Amsterdam, jullie hometown. In Duitsland zit een hele grote concurrent, Kune, veel groter. Stel Oost, die zegt, nou ik wil eigenlijk wel naar Duitsland gaan voorover.
Wat zijn dan de stappen, hoe pakken jullie dat aan?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (35:35 – 35:43)
Nou dat is eigenlijk wel een leuke, want recent heb ik nog op het podium gestaan bij e-commerce live, met ons klant Pretty Orange.
[Gerhard te Velde] (35:44 – 35:44)
Oké.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (35:44 – 36:52)
Dat merk weet ik niet of heel veel mensen dat kunnen, maar dat is een Duitse label. Sparkles is eigenlijk de bovenliggende merk wat daar zit. En die zijn eigenlijk heel groot in Nederland, met allerlei subdomeinen.
Voornamelijk met de wenskaarten, geboortekaartjes, maar ook gepersonaliseerde gifts, daar zijn ze heel groot in. En zij zagen eigenlijk een ontzettende markt ook in Duitsland. Duitsland is natuurlijk veel groter, veel groter publiek, ook veel ontvankelijk voor niches, waar een niche in Nederland minder goed kan aanslaan, kan het daar ineens wel heel erg goed gaan.
Maar de Duitser is wel heel kritisch, kritisch. Dus die kijkt heel goed naar van ja, is dit oké? Ziet dit er goed uit?
Is het betrouwbaar vooral? En als dat de boxen stikt, dan heb je hem ook. Dus daar is vaak ook wel wat werk aan de winkel.
Maar waarom lijkt dit dan op een soort gelijke vraag als het mooie merk als Kes Beker, dat Pretty Orange was eigenlijk de toetreder in Duitsland, maar er was al heel veel gevestigde orde. Er waren al een of twee hele grote brands die dat deden en dat aanboden.
[Gerhard te Velde] (36:52 – 36:56)
Maar meer lokale spelers?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (36:56 – 37:40)
Ja, meer lokale spelers, niet agreed. Maar goed, daar hadden zij wel mee te dealen. En toen, zij waren eigenlijk al een of twee jaar bezig in Duitsland, zelfs met een eigen team, voordat ze bij ons aankwamen.
En ze kregen hem gewoon niet helemaal aan de praat zoals zij wilden. Dus er was wel omzet, maar het was gewoon eigenlijk gewoon met vallen opstaan, dan gaan we hiermee door. Ze kwamen bij Yellowgrape en toen zijn we gaan kijken, het zat hem dus echt op de factoren.
De branding sloeg niet aan, dus het merkvertrouwen was er niet. En daardoor ontbrak ook die groei. En dat zat hem ook heel erg, dat zij gewoon eigenlijk hetgeen wat in Nederland werkte, waar ze eigenlijk door gaan zetten in Duitsland.
En ja, daar zat het fout in.
[Gerhard te Velde] (37:40 – 37:45)
Ja, dat is al denkfout één eigenlijk. Dan is het, oh ja, het werkt hier, dus copy-paste en dan hebben we…
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (37:45 – 39:36)
Ja, dus eigenlijk wat in Nederland goed werkt, dat doen we ook in Duitsland. Die vliegen gaat vaak niet op. Dat zit hem dus heel erg bij het begin, bij het lokaliseren van je merk.
Dus een stuk brandmarketing. Heel erg gaan kijken van, wat is die cultuur van die Duitser? Wat werkt in die markt?
Dat betekent dus niet alleen maar je website vertalen of een Duitse klantenservice inrichten. Dat betekent ook dat je gaat kijken naar je aanbod. Dus dat je dat afstemt op wat een Duitser gewend is.
Nou, er zijn altijd wel hele grappige anekdotes, bijvoorbeeld bij PMI Legend. In Nederland hebben we veel spijkerhoeken met knopen. En in Duitsland zijn ze gewend aan die rits.
Nou ja, dat is precies hetgeen wat dus wel of niet aanslaat. En zo was dat ook bij Pretty Orange. Zij waren bijvoorbeeld ook groot in geboortekaartjes.
Maar in Duitsland is de cultuur rondom geboortekaartjes anders. Die stuur je niet direct, die stuur je pas heel veel later. Vaak met ook foto’s van het kindje.
En de groep is vaak ook kleiner waar je in stuurt. En dat werkt daar net even anders. En zij hadden eigenlijk gewoon een productaanbod doorgezet.
De modelnamen die daarin staan waren eigenlijk gewoon Nederlands. Maar dat zijn allemaal kleine ingrepen. Dus goed kijken naar je lokalisatie, goed kijken naar je aanbod, wat past.
En vandaar het verder bouwen. En niet zozeer alleen maar je performance kanalen overzetten, maar ook kijken wat slaat aan. En hoe kan ik dat best lokaliseren in Duitsland in dit geval.
Wat ik nog wel een mooie aanvulling daarop vind, is als je het hebt over die kaartjes. Bij Pretty Orange staan er namen op, maar ook een model tekstje. Dat is gewoon een soort concepttekst.
Nederlander past dat altijd aan. In Duitsland wijzigen mensen daar significant minder aan. Templaten.
Dus daarbij moet die concepttekst ook echt spot-on zijn, want anders is dat gewoon een conversionkiller voor klanten.
[Gerhard te Velde] (39:36 – 39:59)
Heel interessant. En jullie samenwerking is dan ook… Jij bent ook meer van de analytics, heb ik het gevoel.
Of wat werkt en wat niet. AB-testing of zo. Als ik jullie agency zou moeten typeren.
Want wat Rik zegt, dat klinkt heel creatief en brandingachtig. Maar e-commerce is natuurlijk ook doormeten, AB-testen. Hoe zit dat?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (39:59 – 40:40)
Dus om dan even Cashbaker als voorbeeld te nemen, en laten zeggen dat hij de Duitse markt op wil. Wat we eigenlijk altijd doen, is dat we beginnen met een strategie en een business case voor een klant. En wat we daarin raken, is data.
Datasetup en alle data die veranderd is, die we kunnen gebruiken om de case voor Duitsland uit te werken. Dus dan vervolgens een stuk traffic. Dus van waar moet de traffic vandaan komen?
Hoe ziet de kanalenmix er per land uit? Een stuk conversie. Dus dat is niet alleen AB-testen, maar ook de hele UX flow die erachter zit.
En uiteindelijk ook een stuk retentie. Dus de hele retentiestrategie. Want we hebben ook heel veel klanten die een nieuw model hebben, die gestoelde verhalen kopen.
En die vier facetten pakken we eigenlijk op met Jelleke.
[Gerhard te Velde] (40:41 – 40:59)
Ja. Wat is jullie X-factor? Want jij zei, voordat we begonnen met draaien, ja, eigenlijk komen we niet zo heel vaak op een podium, want wij hebben een soort geheime formule, wil ik het niet zeggen.
Maar je vindt het eigenlijk wel lekker dat er ook niet teveel… Mensen vragen zich soms af van hoe doen ze het? Hoe hebben ze het voor elkaar gekregen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (40:59 – 41:39)
Ja, wij zeggen zelf altijd dat we het prima vinden om ook in de loot te opereren. Wat denk ik de X-factor is, is eigenlijk de synergie tussen al die dingen die ik je net vertelde. Dus wat je heel veel ziet is dat…
Wij pitchen ook niet vaak tegen dezelfde partijen, omdat we niet echt concurrenten hebben die hetzelfde servicepalet hebben. Wij zijn echt een bureau aan de voorkant, dus wij helpen je gewoon om je groei te versnellen. We worden vaak vanuit een strategisch perspectief aangehaakt.
En dat is denk ik ook het verschil. Wij zijn heel goed om de synergie aan te brengen, of de rode draad tussen al die verschillende elementen, dus data, traffic, conversie en retentie. Daar zit echt onze kracht.
[Gerhard te Velde] (41:40 – 41:42)
Ja, je wilde iets zeggen volgens mij.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (41:42 – 42:48)
Nou ja, ik denk wat een mooie aanvulling daarop is, is dat we heel goed zijn in het alloceren en het zichtbaar maken van waar een klant behoefte aan heeft. Daar heb je ook vaak hele grote consultiepartijen voor. Maar die zijn dan minder goed, of eigenlijk helemaal niet bedreven in, oké, wat moeten we hier nu mee?
We hebben ook vaak wel een soort klanten aan de poort gekregen die dan met zo’n plan bij ons kwamen. Ja, dit is er met ons aan de hand. Dit is uit de data naar voren gekomen.
De dokter zegt dit. Ja, de dokter zegt dit. Wat moeten we nu doen?
En juist die combinatie, die synergie tussen beiden, want wij maken vaak dat plan, vanuit de data kunnen wij ook heel goed inzichtelijk maken, maar dan, hoe gaan we dat activeren? Dus dat is eigenlijk de executie die eraan vasthangt. Hoe kunnen we dat nou echt goed laten werken voor ons?
Die combinatie, dat maakt denk ik een beetje de x-factor. Misschien wel goed om daar nog iets kleur aan te geven. We zien dat vaak ook bijvoorbeeld in de overnaamstrajecten, worden er echt strategie-consultingclubs ingehuurd.
Dus dan hebben we het over BNN Company, Boston Consulting Group, Spark Optimist.
[Gerhard te Velde] (42:49 – 42:51)
Dat zijn ook meteen de duurste clubs die er zijn.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (42:51 – 44:06)
Ja, zeker, dan betalen ze een paar ton voor een rapport. Alleen, dat zit heel erg op, zeg maar, en soms zitten daar echt goede facetten in. Alleen, vervolgens is de overname gedraaid, dan zeggen ze, oké, en nu?
En dan gebeurt er, of dan zeggen ze, ja, dat zijn jullie. En wij zitten eigenlijk precies in die laagte tussen. Dus we zijn, ik zeg altijd, we zijn strategisch sterk, maar we kunnen ook versnellen door executiepower.
Dus wij zijn de laatste paar keer ook ingehuurd om dan de doorvertaling naar Europa te maken vanuit die plannen die er liggen, en soms nog wat meer pragmatische lokale aanpassingen te doen. En dan vervolgens ook samen met de direction teams te versnellen. Dus wij zien ook dat we steeds meer ingehuurd worden ook door private equities, die dan geen Boston Consulting Group meer inhuren in zo’n acquisitieproces.
Maar dat wij dan worden ingehuurd, en dan doen we eigenlijk het eerste soort doodillages op alles wat er staat. Dan proberen we per land eigenlijk een beetje te kijken van, joh, wat zou er vanuit alles wat we zien nog te upset zijn? Door goed marktonderzoek.
En dan op het moment dat ze zoiets doen in de acquisitie, dan kunnen ze eigenlijk de dag na closing ook daadwerkelijk gaan versnellen, omdat we ook echt die pragmatische, die dagelijkse doorvertaling kunnen maken. En ook kunnen prioritiseren, want je kunt niet alles tegelijk.
[Gerhard te Velde] (44:07 – 45:03)
Interessant, ja. Er zijn 25.000 agencies in Nederland. Toen dacht ik, oké.
Ja, en dan ben je 25.001, zeg maar. Dus dat is niet super onderscheidend. Maar jullie zitten eigenlijk, dat is wel interessant waar je dan zit in de markt.
En ook, dat je dan ineens concurreert met, of zeg maar in een league speelt met een BCG, en een bankcompany. Dus dat is wel interessant. Misschien nog even twee gedachte-experimenten, of in ieder geval eentje.
Maar ik ken twee merken die over de grens, of eentje is al over de grens, en die ander nog niet, maar dat zou ik wel interessant vinden. Bamigo. Kennen jullie ongetwijfeld.
Die andere bamboe onderbroeken. Zijn heel groot in Frankrijk aan het worden. Duitsland lukt volgens mij niet echt lekker.
En ze doen alles zelf. Dus hier ben ik ook wel benieuwd naar, hoe kijken jullie nou zelf doen? Gewoon je eigen, je hebt je eigen marktcom afdeling, en je hebt je eigen, whatever, analisten daar zitten.
Hoe kijken jullie nou zelf toen vers uitbesteden?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (45:04 – 46:00)
We geloven niet in of-of. Oké. We geloven in een, zeg maar, een partnerschap tussen inhoudsteam en agency.
Kijk, wij helpen ook heel veel van onze klanten ook, om op een gegeven moment hun inhoudsteam op te bouwen. Als jij op een gegeven moment als ondernemer, 50 miljoen plus draait, en je bent nog volledig afhankelijk van je agency, dat is geen gezonde situatie. En wij helpen dus veel klanten, om ook hun inhoudsteam op te bouwen.
Soms doen we ook eens een keer een validatiegesprek, met een kandidaat op een essentiële positie, aan de klantzijde. Dus we zien dat heel erg als samen. Omdat je vaak ziet, dat de mensen aan de agencykant, die zien heel veel best practices, in heel veel verschillende markten.
Dat is super waardevol. En de mensen aan de klantzijde hebben gewoon, die leven nog meer dat product of dat merk. En juist die combinatie, in een heel open dat gesprek kunnen voeren, dat zorgt voor een stukje magie.
[Gerhard te Velde] (46:02 – 46:14)
Case nummer 2. Bamigo. Ik heb hem even aangeraakt, omdat hij dus volgens mij heel veel zelf doet.
Maar jij zegt dus, het is niet of-of, maar een-en.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (46:14 – 46:15)
Ik heb er wel een leuk verhaal over.
[Gerhard te Velde] (46:15 – 46:18)
Ja? Over Bamigo? Nee, niet over Bamigo.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (46:18 – 46:19)
Ja, oké. Maar over zelf doen.
[Gerhard te Velde] (46:19 – 46:20)
Ja, vertel maar.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (46:20 – 48:02)
Wij zijn in 2023, hebben we ook een privatectiaan aan boord gekregen, om ook een stukje van onze internationale groei, te helpen en ook een stukje te funden, daarvan. En in zo’n traject, in zo’n proces, waarbij je op zoek gaat naar een nieuwe partner, hebben we op een gegeven moment, waren we exclusief aan het onderhandelen, met één partij. En die doen dan ook een heel boekenonderzoek.
En een onderdeel daarvan, was ook een stukje commerciële validatie. Die hebben gesproken met een heel mooie merk, in Nederland, die alles zelf deden. Ze waren heel erg op zoek naar die vraag, besteed je uit?
Doe je alles zelf? Dat merk was heilig te van oogvertuigd, wij doen alles zelf. En die hadden daar…
Ik denk een Coolblue, maar het zou ook iets anders kunnen zijn. Nee, het is een iets kleiner merk. Het zit wat meer in de niche, om die channel retailer, ik ga de naam niet noemen.
Want dat zou niet netjes zijn. Maar die club heeft dus heel duidelijk, een bepaald statement afgegeven. Er kwam daar een nieuwe CEO, en inmiddels zijn wij ingehuurd, om eigenlijk te helpen, om een strategie in te zetten, om hun groei te versnellen.
En dan zie je dus ook uiteindelijk, hoe zo’n winkel op orde is, bij zo’n merk wat eerst zegt van, we doen alles in house. Dan hebben wij een audit opgedaan, en bepaalde facetten, vooral het brandstuk, hadden ze waanzinnig voor elkaar. Maar als het gaat om, eigenlijk de core dingen die wij doen, lag er ook nog heel veel, onontgonnen goud.
En wij helpen ze nu, om die groei te versnellen. En je ziet juist dus dat, op het moment dat zo’n merk, iets opener wordt, en ook open staat, voor input van derden, dan zien we gewoon, dat die business enorm versnelt. Dus ik geloof, echt heilig niet een of-of.
[Gerhard te Velde] (48:05 – 48:56)
We gaan naar de ethische fijnproever. Jullie twee. Kijk jou aan, staat er Billington.
Klopt. Want het merk, waar ik het nog een beetje over heb, dat is de Bontekoe. Chocolaterie, ik weet niet of je het kent, chocoladebedrijf de Bontekoe.
Bekend geworden met, de Dubai reep, die hebben ze in Nederland groot gemaakt. En die ging viraal. En zij hebben heel veel principes, en een hoge ethiek.
Dus vandaar dat ik de link zag. Ik dacht, hé cool, waarom gaat de Bontekoe niet, de grens over naar Duitsland? Dus stel, Amy komt bij jou.
Amy Klein, is een van de eigenaren. En zegt van, joh, ik heb een mooi chocoladebedrijf. Let’s go, we gaan Duitsland in.
Maar wat zijn, want ik heb net die vraag, ook al een beetje gesteld. Wat zijn dan de stappen? Maar waar zou jij dan op letten?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (48:57 – 49:34)
Dan gaan we vooral kijken, naar wat de triggers zijn geweest, waardoor zij eigenlijk, in hun thuismarkt, dus in Nederland, groot mee zijn geworden. Dus ook wel weer echt, een stukje data. Wat ons gaat vertellen, wat de triggers zijn geweest.
En ook kijken, onderzoeken, of daar ook markt voor is, in Duitsland. Die kans is vrij groot, omdat de niches daarin eigenlijk, meer en groter zijn, als in Nederland. En dan betekent dat ook, dat je gaat kijken, hoe kunnen we dit merk, goed aan laten sluiten.
Maar ik vertelde net al, dat is dus echt het localiseren, van je merk. Dus het kan ook zijn, dat er een andere naam, bij moet komen.
[Gerhard te Velde] (49:34 – 49:36)
Ja, Bontekoe is Nederlands, dus wat zou je dan doen bijvoorbeeld?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (49:37 – 50:46)
Dan ga je dus, ook heel erg naar de klant kijken. Dus heel erg, daarmee met hun team, in de samenwerking gaan kijken. Wat zijn nou de elementen, die goed aanslaan?
Waar gaat die Duitser op aan? En het is heel belangrijk, om te kijken, dat is ook bij Pretty Orange, heel belangrijk geweest. Hoe krijg je nou, een aantal local heroes, dus echt ambassadeur, voor je merk, die dat ook gaan dragen.
Dat is ontzettend belangrijk. Bij Pretty Orange, wat daar heel goed gewerkt heeft, is een heel groot stuk, influencer marketing. Om daar eigenlijk, een aantal ambassadeurs, die in Duitsland groot zijn, eigenlijk voor je merk te winnen.
Nou, dat zijn bepaalde elementen, die voor je merk, die daarbij moeten passen. En dat bepalen we eigenlijk, altijd in samenwerking, met een klant in dit geval. Om te kijken van, wat past bij je product?
Het team in Duitsland, kan dat ook heel goed, fijn snijden van oké, dit is een merk, wat in Duitsland, heel goed kan gaan leven, middels influencer marketing. Het kan ook zijn, dat daar andere elementen in nodig zijn. Maar dat zijn eigenlijk, de belangrijkste factoren, om ook, een merk, wat hoog, in normen en waarden zit.
Dus echt wel, gewoon een merk, wat geleefd moet worden. Om dat ook goed door te vertalen, naar een markt als Duitsland.
[Gerhard te Velde] (50:46 – 50:56)
Ja. En als jullie kijken, voor de ondernemers, die bij jullie komen, denken die dan vaker, te klein? Of, te groot?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (50:58 – 51:04)
Dat hangt er heel erg af. Ze onderschatten vaak, de kostprijs van internationaliseren.
[Gerhard te Velde] (51:04 – 51:05)
Oké.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (51:05 – 51:11)
Een ondernemer, is in Nederland, een bepaalde CPC, gewend. Een bepaalde kost per klik.
[Gerhard te Velde] (51:11 – 51:11)
Ja, oké.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (51:11 – 51:44)
De prijs per bezoeker, op je website. Ze zijn een bepaalde conversieratio, gewend. Maar heel veel ondernemers, zijn al vijf tot tien jaar, onderweg.
En die onderschatten dus, dat vaak het productassortiment, in Duitsland, wat anders moet zijn. Dat mensen die bekend zijn, met het merk. En als je dat scenario, doortrekt, doorrekenen, dan is vaak, de kostprijs, om te groeien, wel soms, wel twee of drie keer zo hoog.
Als je net start, in Duitsland. Omdat je gewoon, nul historie hebt. En dat is denk ik, de gemeenschappelijke delen.
Dat het, dat internationaliseren, vaak echt onderschat wordt.
[Gerhard te Velde] (51:46 – 52:03)
Ja. Ik moest nog even, aan Frits Cola denken. Die founder, heb ik laatst, in de podcast gehad.
Dat was op afstand. Die is in Hamburg begonnen, samen met een maat. En gegroeid.
En ook in Berlijn. Maar die zijn dus, juist Nederland aan het veroveren. Dus maken jullie ook, die beweging met klanten?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (52:04 – 52:44)
We zien dat steeds meer. Wij hebben zeg maar, sinds dat we in Duitsland, actief zijn, hebben we altijd gezegd, joh, wij focussen ons, in eerste instantie, op Nederlandse merken, of shops, die naar Duitsland willen. Of naar de daglanden willen.
Omdat dat, qua onze eigen marketing, en sales tactieken, het meest makkelijk is. En het meest aansluit, op de dingen die we al doen. En we zien nu, dat we, wat eerste brands krijgen, die ook vanuit, Duitsland, Benelux in willen.
En nog mooier, eerst partijen, die vanuit, of de UK, of vanuit de US, West-Europa in willen. Dat is eigenlijk, de meest laatste trend, die we tegenkomen.
[Gerhard te Velde] (52:44 – 52:47)
Ja. En die komen dus, nu ook bij jullie, of jullie acquireren daar op? Of hoe?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (52:49 – 53:18)
Nee, daar, het staat pas voor volgend jaar, op de rol, dat we ons ook daar, ook wat meer op willen acquireren. Nee, die, komen bijvoorbeeld, op zo’n e-commerce live, waar Rik gesproken heeft, over Pretty Orange, dan naar ons toe. En dan zeggen ze, nou joh, jullie doen dit, maar zou je ons ook, daar weer kunnen helpen?
Dat is iets, wat we heel graag zouden willen zelfs. Omdat we, juist, die lokale expertise, zowel in de Benelux, als in de daglanden, hebben. En dus partijen ook, heel erg goed kunnen, lanceren, op het moment, dat ze West-Europa willen verhogen.
[Gerhard te Velde] (53:18 – 53:36)
Ja. We gaan even dromen. Je hoeft je ogen, niet dicht te doen, maar stel, we gaan even, in de tele-tijd machine.
Waar gaan jullie naartoe vliegen? Want je hebt nu, 50 mensen ongeveer. Hebben jullie daar, een soort droom, of hoe ziet jullie, toekomstvisie eruit?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (53:36 – 53:39)
Ik denk, dat onze b-hack, daar het beste antwoord op is.
[Gerhard te Velde] (53:39 – 53:41)
De b-hack. The big hairy audacious goal.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (53:41 – 53:50)
Bring it on. Ja. Nou, onze droom is, dat we het meest begeerde, e-commerce bureau, van West-Europa willen zijn.
Waarbij het team, nog steeds op één staat.
[Gerhard te Velde] (53:52 – 53:55)
Mooi. Je gooit hem er ook, in één keer uit. Dat is ook knap hè?
Dat kan ook niet, elke vak.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (53:55 – 54:38)
Ja, die is diep geworteld. Ik denk, als je ons collega’s vraagt, dat ze hem ook nog wel, op kunnen druinen. Nee, dat is iets, waar wij echt voor, willen gaan staan.
Het is natuurlijk altijd, een iets te grote broek, die je zelf aan moet trekken, daarin. Maar dat is wel, dat grote, pad, waar wij in willen springen. Waar, je ziet dat, nog niet echt, een duidelijke propositie, is geregeld.
Binnen, concurrerende agencies. Dus, en daar geloven wij ook echt in. Dus ook, de stap, de opmaat naar, de daglanden, is daar, voor ons ook al, een bewijs van.
Want, daar zit groei. Dat is een onderscheidende propositie, die ons veel brengt, op dit moment. Dus ja, daar blijven wij ook nog, vol op inzetten.
[Gerhard te Velde] (54:38 – 54:40)
Ja. Wat is jullie grootste struggle?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (54:42 – 54:43)
Voor nu?
[Gerhard te Velde] (54:43 – 54:48)
Ja. Of ook misschien, naar die toekomstvisie toe, maar wat, wat verwacht je?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (54:48 – 55:38)
Nou ja, de grootste uitdaging, is gewoon om, vanuit Amsterdam, ook een, buitenlandse offers, aan te sturen. Omdat je daar, wat we misschien wel hebben, onderschat is toch ook, de culturele verschillen, die daartussen zitten. En dan heb je het nog maar over, een Nederlander en een Duitser.
Alleen, dat verschil in aansturing, is al zo significant. Daar moet je echt, de tijd van nemen. Daarom, daarom willen wij ook niet, wij hebben altijd, als Jelleke, hebben we altijd gezegd, dat wij als consulting bedrijf, niet te hard moeten groeien.
Omdat, allereerst voorop staan onze klanten, en zorgen dat we daar gewoon, fantastisch goed werk doen. En dat we impact maken. En dan, en dan groeit onze organisatie, ook vanzelf.
Alleen zeg maar, echt zeg maar, waarbij een Nederlander, heel goed kan, werken we een stukje, grijs gebied. Zo van, je geeft er zelf een invulling aan. En een Duitser gewoon, dat die 99,9 procent, gewoon is uitgewerkt.
Van oké, in dit scenario, dat. In dat scenario, dat. En dat is iets, dat hebben wij heel erg aan moeten wonen.
[Gerhard te Velde] (55:39 – 55:58)
Interessant. Klinkt ook als van, dat past eigenlijk helemaal niet, bij Holacracy. Holacracy is juist, we leggen de beslissing, zo laag mogelijk in de organisatie.
En de Duitsers, die denken dus veel hierarchische, of gewoon, veel meer van, zeg maar, wat ik moet doen, en hoe ga je dat dan, aan elkaar verbinden, bij culturen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (55:59 – 56:40)
Of zorg je dat het dan toch, Nou dat is, wel een leuke vraag. Want kijk, dat is ook iets, wat we bij de eerste overname, van het Duitse kantoor, of het Berlijnse kantoor, heel duidelijk ook, gechallenged hebben. Waar je ook, je boek onderzoekt, en dat soort dingen, daarin doet.
Hebben wij ook, heel zwaar gewogen aan, de cultural fit, die we daar hebben. Dat ze bijvoorbeeld, door in dit geval, Johan en Gijsje gedaan, die daar echt, naartoe zijn gegaan. De mensen daar, die daar al werkten, goed hebben doorvoeld, van oké, hoe is jullie manier van werken?
Hoe past dat bij ons? En heel erg gekeken naar van, of daar ook nog, belemmeringen in zitten, anders doen we het gewoon niet. Dat was voor ons echt, een hele belangrijke voorwaarde.
[Gerhard te Velde] (56:40 – 56:41)
Mooi uitgangspunt.
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (56:42 – 57:24)
Ja en dat werkt ook door, dus we trekken dat nu ook door, naar de samenwerking, die we nu hebben. Het is natuurlijk een, apart office, wat Johan zegt, hoe stuur je dat dan aan? Maar wat we eigenlijk doen, we hebben daar een soort van, exchange programma, eigenlijk voor ontwikkeld, dat betekent dat, een aantal van onze collega’s, uit Amsterdam, altijd wat langer daar zitten, dan heb ik het over een aantal weken, of maanden.
Een soort van uitwisseling, en ook geregeld, dat een aantal Duitse collega’s, Berlijnse collega’s, bij ons in Amsterdam komen. En ook alle gezamenlijke events, en kwartaalfsluitingen, zorgen in ieder geval, dat we fysiek, bij elkaar zijn. Heel belangrijk, omdat dat zorgt voor, dat je elkaar begrijpt, anders ben je elkaar, alleen maar digitaal aan het ontmoeten.
En dat werkt gewoon, altijd minder goed.
[Gerhard te Velde] (57:26 – 57:32)
Telefoon gaat, iemand zegt, hé dit is wel een tof bedrijf, dat jullie gebouwd hebben, hier heb je 10 miljoen. Lopen jullie uit?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (57:34 – 58:28)
Niets voor 10 miljoen. Het is ook nog, een reis waar we in zitten. Het is ook heel belangrijk, om te kijken, vinden we het nog leuk.
En op dit moment, zit het nog heel erg in de fase, dat het eigenlijk nog, ontzettend leuk is, wat we aan het doen zijn. En wat maakt het dan leuk? Dat is eigenlijk, het weer uitgroeien, uitgroeien van een business, in een ander land.
Maar ook het bedienen, van een steeds mooier, en groter klantpalet. Dat gaf vroeger al een kick, als je bepaalde merken binnen had gehaald. En daar continu ook proberen, echt net even, de disruptor te zijn.
Dat is ook iets, waar we altijd wel voor staan, in de aanpak. Die komen natuurlijk, niet voor niets bij ons. Er moet iets anders, ze willen groeien.
Betekent ook, dat daar in de organisatie, ook best wel wat anders moet. Dus er moet flink, aan de boom geschud worden. Dat zijn elementen, als dat nog kan, dan houdt het eigenlijk, nog steeds heel leuk.
Althans, als ik voor mezelf spreek.
[Gerhard te Velde] (58:28 – 58:31)
Ja, we zijn nog niet klaar. Jij wil meer dan 10 miljoen?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (58:31 – 59:37)
Nee, het gaat op zich, helemaal niet om het bedrag. Nee. Alleen, het gaat echt om de reizen.
En eigenlijk hebben wij voor onszelf, eind 2023, heel erg, toen stonden we net voor het jaar, dat we vorig jaar bestonden, 10 jaar. Dat is dan ook, voor jezelf echt, zo’n evaluatie moment. Yo, vind ik mezelf nog geschikt?
Vind ik het nog leuk? Ja. Wat is de ambitie?
En toen hebben we er, ook met z’n drieën, er ook heel bewust voor gekozen, om nog een keer, die internationale reizen aan te willen gaan. En daar dus ook, open te staan voorbij in beeld. Want dat hadden we daar, voor nog nooit gedaan.
Daar waren we best kritisch op. En dat betekent ook, dat je voor jezelf, als ondernemer, de lat weer wat hoger legt. En dat je eigenlijk zelf ook weer, het gaat om die persoonlijke ontwikkeling, waar we het eerst over hadden.
Ook op de inhoud, jezelf weer in de stretched out. Of in die 10 procent, wat je niet weet. En waar eigenlijk de groei zit.
En dat was eigenlijk ook wel het moment, dat we eigenlijk allemaal wel zeiden, van joh, hier willen we nog wel, een periode tegenaan gaan. Omdat wij nu ook, allerlei dingen weer leren. En overname hadden we nog nooit gedaan.
En cultuurintegratie hadden we nog nooit gedaan. Dus het voelt ook wel als avontuur.
[Gerhard te Velde] (59:38 – 1:00:09)
Ja, mooi. 10 jaar in Nederland, en daarna 10 jaar, de dagregio onveilig maken. Rik, we gaan naar de laatste vragen.
Die mag jij stellen. Mijn gasten krijgen de laatste vraag. Jij mag een vraag meegeven, aan de luisteraar of de kijker.
Een ondernemer die nu luistert. Een MKB’er, die zit gewoon niet zo moeilijk in zijn auto. Of die is lekker aan het ondernemen.
En jij mag die ondernemer aan het denken zetten. Wat komt er bij je op? Welke vraag?
[Rik van den Wijngaard/Johan Smits] (1:00:10 – 1:00:44)
Nou, die sluit eigenlijk wel mooi aan, wat Joh net ook zegt. Ook bij het thema, wat we aan het begin van deze podcast, hadden aangehaakt. Het is natuurlijk zelfreflectie.
Word je eigenlijk nog gelukkig van wat je aan het doen bent? En heb jij nog steeds de toegevoegde waarde daarin, om het verschil te maken? Ik denk dat dat iets is, wat je eigenlijk altijd af moet vragen.
Omdat het heel makkelijk is, om maar te blijven rennen en te gaan. Zoals van Gouden Kooi. Zit je daarin?
Of word je nog steeds heel happy van wat je aan het doen bent? Ik denk dat dat het allerbelangrijkste is, om jezelf af te vragen.
[Gerhard te Velde] (1:00:45 – 1:01:14)
Mooi. Mooie vragen. Dankjewel.
En jij natuurlijk ook. Dank voor deze mooie podcast. En daarmee zijn we aan het einde gekomen van deze aflevering van Groeivoer.
Dankjewel als je helemaal tot het einde geluisterd hebt, al deze wijsheiden in je op te nemen. Wil je meer weten over Yellowgrape? Ga naar yellowgrape.io. En als je Groeivoer wilt gaan volgen, kan dat op Spotify, op YouTube. En ook leuk als je deze podcast doorstuurt naar iemand in je netwerk. Dank voor je aandacht. En graag tot de volgende keer.
