Aflevering 407 – Hoogste militair van Nederland (b.d.) Peter van Uhm: “Het gaat niet om hoe je valt, maar hoe je opstaat”

Introductie van deze gast

Peter van Uhm is generaal buiten dienst en voormalig Commandant der Strijdkrachten. Als hoogste militair van Nederland gaf hij leiding aan ruim 60.000 mensen. Tegenwoordig is hij actief als spreker, auteur en expert in de podcast Veldheren.

In deze aflevering vertelt Peter over leiderschap onder extreme druk. Hij blikt terug op een gijzelingssituatie in Libanon, het verlies van zijn zoon Dennis tijdens een missie in Afghanistan en de verantwoordelijkheid die hij droeg als hoogste militair.

Daarnaast vertaalt hij zijn ervaringen naar het ondernemerschap. Hoe blijf je rustig tijdens een crisis? Hoe geef je duidelijke opdrachten zonder professionals te beperken? En hoe neem je besluiten wanneer je nog niet alle informatie hebt?

Drie dingen die je in deze aflevering leert:

🧘 Waarom de rust van een leider bepalend is voor het hele team

🎯 Hoe voorbeeldgedrag, duidelijkheid en gedeelde waarden goed leiderschap versterken

🚨 Hoe je een crisis voorbereidt, informatie verifieert en prioriteiten stelt

WIE IS WIE?

Gast: Peter van Uhm.

Host: Gerhard te Velde.

CALLS TO ACTION 🔥

Peter boeken als spreker? Neem contact op met Assemblee: https://assembleespeakers.com/nl/voor-sprekers/peter-van-uhm-1

Luister naar de podcast Veldheren: https://open.spotify.com/show/6NuLTAJtcgsU2lKYxQqPCJ

BRONNEN

Boeken, films, podcasts, andere resources die de moeite waard zijn om te checken:

Boek: Notities van een generaal – Peter van Uhm en Sander Koenen

Boek: Ik koos het wapen – Peter van Uhm en Sander Koenen

Boek: Veldheren – Peter van Uhm en Mart de Kruif

Boek: For Whom the Bell Tolls – Ernest Hemingway

Podcast: Veldheren

In deze aflevering

00:00 Peter over leiderschap onder druk

02:37 Gijzeling in Libanon en kalmte

07:47 Verlies van Dennis en zingeving

15:04 Doorgaan onder extreme persoonlijke druk

17:21 Leiderschapslessen vanuit de Nederlandse krijgsmacht

19:30 Mentale weerbaarheid en sterk voorbeeldgedrag

22:23 Duidelijke opdrachten en professionals loslaten

23:42 Inspraak combineren met heldere besluitvorming

25:50 Aanspreken, evalueren en kwetsbaar leiden

29:29 Een effectieve crisisorganisatie vooraf bouwen

35:59 Informatie controleren en transparant communiceren

38:50 Beslissen onder onzekerheid en prioriteren

Shownotes

Waar vind je deze ondernemerspodcast?

Kijk je graag zakelijke podcasts? 🎥

Volg dan het kanaal van Groeivoer op Youtube: https://www.youtube.com/@Groeivoer/videos

Liever luisteren? 🎧

Volg Groeivoer op Apple Podcast: 🍏 https://shorturl.at/kozJP

Beluister de #1 Nederlandse ondernemerspodcast op Spotify: 🎶 https://shorturl.at/bfmD3

Zelf een zakelijke podcast starten? 🎙️

Wil je zelf ook een professionele podcast starten? Gerhard is eigenaar van Ear Ear, een gespecialiseerd podcast agency voor ondernemers.

Adverteren in dé ondernemerspodcast van Nederland? 📢

Wil je adverteren bij Groeivoer en ondernemend Nederland bereiken? Mail naar info@groeivoer.nl

Volg onze ondernemerskanalen! 🌐

Blijf op de hoogte van nieuwe podcast afleveringen en ondernemersevents via WhatsApp: https://whatsapp.com/channel/0029VaZOSZGHbFV9bpqwwE3B

Of via Telegram: https://t.me/groeivoer

De beste ondernemerslessen in je mail? 📧

Mail naar info@groeivoer.nl voor een *cheat sheet* met de 10 beste tips van 300 afleveringen van Groeivoer. Boordevol inzichten van succesvolle ondernemers.

Waardeer deze ondernemerspodcast! 🌟

Fan van deze zakelijke podcast? Laat een review achter! 👍

Volg de #1 ondernemerspodcast! 🚀

LinkedIn Gerhard: https://www.linkedin.com/in/gerhardvelde/

LinkedIn Groeivoer: https://nl.linkedin.com/company/groeivoer

Instagram: https://www.instagram.com/groeivoer_podcast/

TikTok: https://www.tiktok.com/@groeivoerpodcast

X: https://twitter.com/groeivoer

Onze partners voor ondernemers 🤝

Deze ondernemerspodcast wordt mede mogelijk gemaakt door Teamleader, het perfecte all-in-one softwarepakket voor het MKB. Start vandaag: https://signup.focus.teamleader.eu

Speciale dank aan Groenpand, thuisbasis van de Ear Ear Podcast studio. Bekijk www.groenpand.nl voor meer informatie.

Transcriptie

[00:00:00] Mijn plaatsvervanger, Luchtmacht generaal Freek Mulman. Die stond op mijn bureau toen ik daar binnenkwam en ik zag meteen aan zijn gezicht dat het fout was. Alleen je denkt niet aan je eigen zoon. Er zijn zo vaak mensen die zeggen dit was zinloos, want als jij ergens in gelooft, moet je er ook voor staan en moet je ook bereid zijn om je nek ervoor uit te steken.

En dat is ook zingeving. En ook al weet je niet of je succes hebt, ik zie veel leiderschap wat mij betreft niet zo briljant. Als jij onder druk helemaal in je schulp kruipt en diep in het probleem laat inzuigen, dan verlies je dus een heleboel perspectief. Als jij rustig blijft, dan blijft de hele tent ook gewoon rustig draaien.

Maar als jij gaat hardlopen, gaan ze allemaal sprinten, denkt er niemand meer na. Bij Defensie hebben wij gezegd dat les één is omgaan met teleurstellingen, want die komen er in je leven, dat is één zekerheid. En het gaat er niet om hoe je valt, maar het gaat er om hoe je opstaat. Altijd nadenken over het feit dat je doelen wil bereiken, maar met het bereiken van je doelen heb je ook neveneffecten.

Vaak als de spanning hoog is, zijn mensen genegen om met een korte klap even het probleem op te lossen, maar ze creëren misschien wel het volgende probleem. Wij militairen zeggen hij die [00:01:00] alles verdedigt, verdedigt niets. Als alles prioriteit heeft, heeft niks prioriteit. Dus als je de crisis goed handelt, luister je naar Groeivoor.

Welkom bij Groeivoor. Mijn gast vandaag is voormalig Commandant der Strijdkrachten Peter van Uhm. Hij was jarenlang de hoogste militair van Nederland en hij gaf leiding aan ruim zestigduizend militairen. Nou, ik vind zes medewerkers al veel, maar hij had zestigduizend mensen. Daarnaast schreef hij naast zijn pensionering drie boeken en hij is ook bekend als expert in de Veldheren podcast.

En in deze podcast gaan we het hebben over leiderschap onder druk in crisistijd. Peter van harte welkom bij de podcast. Ik ben er met plezier. Dank je wel. Je bent zelf ook podcastmaker. Komen we misschien straks nog even op, maar ik wil eigenlijk beginnen met het moment in jouw carrière waarop je de meeste druk ervaren hebt.

Want we hebben het in deze podcast ook over. Of dit jaar bij Groei. We hebben het ook over under pressure ondernemers die veel druk ervaren. Wat [00:02:00] is een moment geweest voor jou? Ja, er zijn vele momenten. Dan kun je het hebben over de druk bij besluitvorming in de top van de organisatie. Wat doe je als regering-Rutte één besluit dat 17% van het budget verdwijnt, 12.000 van de 70.000 banen weggaan?

En jij bent verantwoordelijk voor die club. Nou, dan zit er wel wat druk op je, maar het kan ook in operationele zin zijn dat je gewoon in operationele, hele spannende omstandigheden zit, zoals in mijn tijd in Libanon. Maar dat is weer compleet anders. Ja, en wat? Wat was? Wat was daar aan de hand dan in Libanon?

Kun je dat vertellen? Jazeker. Ik was 27 jaar en baas van 150 vrijwillige dienstplichtigen. En wij gingen naar Libanon om die bevolking daar te helpen. Ja, ik de boel rustig te houden en op een dag, ja werd er op mijn commandopost waar we ook woonden werd melding gedaan dat de jongens op een roadblok van ons gegijzeld [00:03:00] werden.

En nou dan doe je een melding aan je baas. De auto met je dienstplichtige chauffeur staat al klaar met ronkende motor. Je springt erin. Adrenaline tot over je oren. Je racet naar die plek. Daar staat mijn 21-jarige luitenant dienstplichtige en die had die plek rondom het roadblok al min of meer afgegrendeld met zijn mensen.

Die jongens die gegijzeld waren, waren ook van hem. Hij geeft mij nog een keer de situatie door wat er precies aan de hand is. Ik. Ik vraag me af wat ik moet gaan doen. Besluit. Ik ga actie nemen, want ik kan niet wachten tot ik een tolk uit het hoofdkwartier heb. Dat duurt minstens een half uur en een van mijn soldaten zat gewoon met zijn hoofd voor een zware mitrailleur met zo’n slechterik erachter.

En als die op het knopje drukte was het over. Dus daar kon ik niet op wachten, vond ik. En ik wil eigenlijk in de actie schieten. En dan gebeurt er iets wat ik nog steeds zelf heel bijzonder vind. En dat is dat [00:04:00] er schiet iets door mijn hoofd en dat is een stuk uit een boek For whom the Bell Tolls van Ernest Hemingway.

Het boek gaat over de Spaanse Burgeroorlog en in dat boek staat dat je, als je echt bang bent, dat je niet kunt plassen. En dat schiet door mijn hoofd heen. En ik denk nou Van Nymegen, je bent nog nooit in zo’n situatie geweest, dus kijk maar eens hoe het is. En ik ben langs de kant van de weg staan heb ik staan plassen.

Nou, mijn jongens die dachten dat ik gek geworden was, maar het is uiteindelijk een van de beste dingen die ik in mijn leven heb gedaan. Dat was een soort test dan of zo op dat moment dat je dacht. Ja, voor mezelf was dat test van ben je nou bang of niet? Ja, maar terwijl ik daar daar mijn ding staat te doen, zakt de adrenaline.

Kom ik nog meer bij mijn ratio en overdenk nog een keer wat ik wil gaan doen, zodat ik eigenlijk veel beter beslagen ten ijs kwam en ook veel meer rust uitstraalde. En waarschijnlijk misschien ook wel zekerheid. Dus toen het ermee klaar was heb ik [00:05:00] tegen de man naast mij gezegd die luitenant van Olaf, we gaan, we gaan het oplossen, we gaan er naar toe.

En toen we daar naartoe liepen, toen, nou toen. Dat is de enige keer dat er op mij geschoten is in mijn leven. Echt rechtstreeks op ons geschoten. En later bleek waren de jongens niet die tegen slechteriken waren niet zo blij dat wij gewapend kwamen. Maar terwijl ze op ons schieten, flitst door mijn hoofd heen nou, op deze afstand.

Dan moet je wel een hele slechte schutter zijn. Had je hem ook wel kunnen raken. Maar terwijl ik dat denk ja, laat Olaf een kreet los en trekt zijn rechter broekspijp op. En ja, hij heeft een schampschot. En Olaf is meer als twintig jaar boos op mij geweest zonder dat hij het heeft gezegd. En iemand anders heeft toen tegen mij moeten zeggen Olaf is al zo lang boos op jou en zeg ik maar wat is dit nou waarom?

Omdat je zoveel risico genomen hebt volgens mij. Uiteindelijk zijn we bij elkaar gekomen en Olaf heeft naar mij nog een keer zo ongeveer van seconde tot seconde verteld wat daar gebeurd is. Maar dat deed [00:06:00] hij om mij duidelijk te maken dat op dat moment, toen hij zijn broek omhoog trok, ik volgens Olaf en ik geloof hem echt hoor, heb ik gezegd.

Ik heb naar zijn been gekeken en ik heb zoiets gezegd van Olaf niet zeuren, noodverband erom, doorgaan. Nou, dat is dat is wel erg veel inlevingsvermogen. Dat had ik wel beter kunnen doen. Ik heb hem ook mijn excuses aangeboden, maar daarna zijn we doorgegaan en hebben we uiteindelijk met veel vijven en zessen hebben we de jongens kunnen bevrijden.

Ja nou dan. Dan leef je wel op de top van je kunnen. En ja, ’s avonds toen ik, ik had een, was naar het hoofdkwartier geweest van mijn baas, had daar meldingen gedaan en, uhm, terug op mijn, uh, op mijn commandopost ben ik op mijn bedje gaan liggen. Ik denk: nou die, laat die film, draai die film nog maar eens een keer af.

Uh, wat heb je goed gedaan? Wat heb je niet goed gedaan? En toen had ik echt het gevoel dat ik, uh, ik zo moe was dat ik mijn armen niet kon optillen. [00:07:00] En dat lukte me ook niet. Klinkt heel raar, maar het is echt zo. En terwijl ik dat besef kreeg van: hé, jeetje, je hebt flink uit je batterijen getrokken, om het zo te zeggen, wist ik ook dat als er nu ook maar een melding of wat dan ook zou zijn van een beschieting of wat dan ook, ja, dan zou ik als springveer van dat bed afkomen en weer in de actie schieten.

Uhm, maar dan zou ik dan, dus dan nog dieper uit die batterijen trekken. Nou, dat, dat zijn, uh, lessen voor je leven. Eén: bewaar de rust, ook al wordt het nog zo hectisch. Want als jij rustig blijft, ja, als jij rustig blijft, ja, dan blijft de hele tent ook gewoon rustig draaien. Maar als jij gaat hardlopen, gaan ze allemaal sprinten.

Denkt er niemand meer na. Uh, maar ook, uh, na zoiets draai die film af en kijk wat je ervan kunt leren. Ja, mooi. Mooi verhaal. Uhm, er is ook een ander verhaal wat, uh, onlosmakelijk met jou verbonden is. Dat is het overlijden van je zoon Dennis. Uhm, toen heb je denk ik ook heel veel druk [00:08:00] ervaren. Is misschien ook veel druk geko-, maar misschien wil je dat zelf kort vertellen.

En, en, en. Ja, natuurlijk lag er, lag er veel druk. Want, uh, dezelfde avond op tv bij het tv-programma Pauw en Witteman, uh, begonnen ze een discussie en riepen ze dat ik niet geschikt was om nog verder door te gaan als commandant der strijdkrachten. Uh, vanuit de hele organisatie. Wij militairen zeggen altijd: wij gaan door waar anderen stoppen.

Dus iedereen keek: wat gaat Van Um doen? Ja. Uhm, maar ook, ik wist ook wel dat een heleboel van mijn militairen in Afghanistan, ja, twee maten zwaargewond naar Nederland, twee gesneuveld. Ja. Ja, hun morele kompas schudde net zo hard als het mijne thuis. Uh, e-en zij gaven waarschijnlijk de Afghaanse bevolking de schuld, terwijl die mensen er eigenlijk niks aan konden doen.

Ja, want wil je misschien heel, heel kort schetsen wat er gebeurd is? Dan, uh, om dat voor de luisteraar duidelijk te maken. Ja, nou, mijn, mijn zoon, uh, uh, was met zijn eenheid. Hij was verantwoordelijk voor, uh, of ja, commandant heet dat bij ons. Baas van, uh, veertig, uh, beroepsmilitairen. Uh, maar ze waren met een [00:09:00] club van zo’n 150 mensen, uh, waren ze op een operatie en hebben daar fantastische dingen gedaan.

Uh, uh, wapens, munitie, drugs hebben ze in beslag genomen. Ik weet het allemaal niet. Ze besluiten die avond van: nou, in het donker teruggaan is toch wel, uh, wat linker dan morgen, uh, bij daglicht. Dus ze zijn, uh, in het veld gebleven. Rijden de volgende dag, uh, door een soort grote zandbak, uhm, wat een bijna een woestijn voorstelt Met hier en daar voertuig sporen en, en niks, helemaal niks.

Nou, hij rijdt in het, ik weet het niet meer, vierde of vijfde voertuig en, uh, dus vier of drie voertuigen zijn langs die plek gegaan en, uh, hun voertuig rijdt over die bom heen. En, uh, ja, het was te over. Ja. En, en hoe kwam die informatie bij jou? Ja, bij Defensie gaat men daar zeer netjes en zorgvuldig normaal gesproken mee om en gaat men naar, uh, naar het gezin toe Maar ja, het gebeurde in zo’n tijdsbestek [00:10:00] dat men besloten heeft, uh, uh, van: ja, Peter komt er toch wel aan, uh, dus laten we het maar vertellen als die, uh, hier op het werk komt.

En mijn plaatsvervanger, uh, verdomd fijn mens, uh, Luchtmacht generaal Freek Mulman, uhm, die stond op mijn bureau toen ik daar binnenkwam. En, uh, nou, ik zag meteen wel aan zijn gezicht dat het fout was, uh, dat er iets echt goed mis was in de missie. Alleen je denkt niet aan je eigen zoon. Ja. Nee. En dit was op dag twee van je…

Ja, de ene dag had ik de functie overgenomen en de volgende ochtend, uh, kreeg ik te horen dat mijn zoon gesneuveld was. Ja, ja. Ja, en er zijn mensen geweest die hebben allemaal complottheorieën losgelaten van: ze wisten dat het de zoon van jou was en ze hebben hem opgezocht en allemaal flauwekul. M-hm. Ja, echt, hij droeg daar zijn naam niet.

Uh, hij zou nooit in de pers komen, hadden we afgesproken. Uh, uhm, stel je hebt die grote zandvlakte zoveel auto’s, zoveel room. Gewoon verkeerde tijd, verkeerde plek. Ja. En kom, kom je hier ooit klaar mee? Is, [00:11:00] is het iets wat je ooit kunt? Uh, ja, ik, ik heb bijvoorbeeld mijn moeder, uh, ver-verloren toen ik veertien was, dus nu zit hier mijn neefje.

Die is dertien. Nou, toen ik zo’n gastje was, raakte ik mijn moeder kwijt. Uh, maar dat is inmiddels wel weer dertig jaar geleden straks. Dus op een gegeven moment slijt dat en je geeft het een plek en het wordt onderdeel van je verhaal. Blijft altijd nog een trigger of een gevoelig punt. Uh. Nee, maar ik denk dat je het altijd blijft.

Uh, uh, het is een deel van je leven en wij vinden ook dat onze zoon nog steeds in ons leven is. Hij is er niet meer fysiek, maar, uh, uh, hij maakt wel deel van ons leven uit. Uh, dus ja, je wordt, uh, regelmatig met dat verlies, uh, geconfronteerd. Uh, en is het niet in je, uh, in je familiekring, dan is het wel omdat, uh, m-mensen erover vragen of een podcast erover begint.

Ben, ben je er ook wel eens klaar mee? Dat je zegt van: nou, ik wil nog wel podcast interviews doen of überhaupt interviews, maar ik wil het er niet meer over hebben. Het is genoeg. Nee, ik, ik snap wel dat dit, uh, uh, een heel bijzonder, uh, ja, moet ik zeggen, [00:12:00] uh, verhaal, scenario is. Want wie kan dat nou bedenken?

De ene dag word je de hoogste baas en de volgende dag verlies je je zoon. Uh, dus, uh, uh, heel veel mensen vertellen mij ook waar ze waren toen dat gebeurde. Die weten nog precies wanneer ze dat gehoord hebben. Uhm, dus, dus nee, ik heb in die zin er wel mee leren leven dat, uh, dat, dat, dat mensen daar regelmatig op terugkomen.

En, uh, dat vind ik ook prima. Ja. En wat halen mensen eruit? Wat, wat voor lessen? En misschien heb je zelf wel iets. Nou, voor mij, uhm, erover vertellen is ook een stukje zingeving, uh, dus het helpt mij ook. Laat dat ook duidelijk zijn. En ja, hè, wat mensen v-v-van dat moment vonden en van wat ik heb gedaan, dat moet je ze zelf maar vragen.

Ja. Nee, omdat het, uh, ook m-m als mensen doodgaan ook heel erg zinloos voelt van ja, waar, wat, wat is de zin hiervan? Dus dan ga je natuurlijk toch naar op zoek. Ja, maar dan. We moeten even opletten wat we zeggen, want, uh, niet ik, maar jij. [00:13:00] Uhm. Ja, nee. Want dan gaat het echt over nee, ik weet dat je het goed bedoelt, maar, uh, maar er zijn zo vaak mensen, uh, die zeggen: dit was zinloos.

Hè, we hebben in een, uh, tv-interview een keer gehad dat een interviewer aan, uh, uh, één, één van de moeders van een overleden jongen vroeg: ja, maar eigenlijk is hij dus zinloos gestorven of, uh, wat had het voor nut? Uh, uh, indien, uh, uh, en op zich mag die vraag gesteld worden, laat daar geen misverstand over bestaan.

Maar dan hoop ik dat die mensen die die vraag stellen iets langer nadenken over zingeving. Want, uhm, er zitten twee kanten aan. Eén: uh, wij leven in een samenleving die ergens voor staat en als wij anderen kunnen helpen, daar moeten we goed over denken om dat te doen. Uhm, want ik vind dat belangrijk, dat je er ook voor anderen bent.

Want ik ben grootgebracht met, uh, dankbaarheid en respect voor de geallieerden in de Tweede Wereldoorlog. Dat hebben de ouders bij ons erin ge-, gestampt, om [00:14:00] het zo maar te zeggen. Uh, anders had Europa er heel anders uitgezien. Hè, als zij hadden gezegd van: nou, dat is te veel opoffering, Europese vrijheid geven.

Tja, da-dat, uh, dat is be-bezeide zingeving, om het zo te zeggen. Ja. Maar je kunt het ook heel klein maken. E-en da-, ja, ik vind dat nog steeds een schitterend voorbeeld. Uhm, hoe triest het ook is, maar, uh, er is ook een andere luitenant in Afghanistan gestorven, Tom Christ. En zijn ouders hebben, uh, zingeving zo mooi vormgegeven door op zijn rouwkaartje te zeggen: Tom was waar hij wilde zijn en hij deed wat hij wilde doen.

Mhm. Want als jij ergens in gelooft, moet je er ook voor staan en moet je ook bereid zijn om je nek ervoor uit te steken. En dat is ook zingeving. En ook al weet je niet of je succes hebt, dan nog moet je ervoor staan, hè, want anders, uhm, die jongens die op de Grebbeberg liggen- Mhm …wisten die dat ze de oorlog zouden winnen van Duitsland?

Nee, maar ze probeerden wel hun land te verdedigen en gaven het g-, hoogste goed, uh, gaven ze daar de grootste prijs. Ja. Zijn die dan voor niks gestorven? Nee [00:15:00] toch? Ik hoor je. Ja. Misschien even terug naar die, die vraag van uh wat gebeurt er onder druk? Dus je hebt dat voorbeeld van, van Libanon uh genoemd.

Ik, ik vroeg natuurlijk naar ook de periode uh of dat, dat hele vacuüm rond het overlijden van, van Dennis. Is, is daar nog iets van blijven hangen ook? Maar dat is meer op, op ander abstractieniveau zeg maar van omgaan met druk. Want je bent toen niet afgetreden, dat voor een reden. En misschien zijn er nog meer lessen te leren.

Want… Nee, diezelfde avond uh, uhm, hebben mevrouw uh en ik elkaar aangekeken en wij dachten allebei hetzelfde. Uhm, als ze op die televisie waar ze vonden dat ik het niet meer zou moeten doen, als die gelijk hadden, dan zouden we veel meer verliezen dan alleen Dennis. Het ging niet om mijn carrière, maar het ging om waar wij voor stonden.

Ja. En uh waar we in geloofden. Dus ja, maar ja, in die moment hebben we zoveel, zoveel geleerd, want we hebben natuurlijk ook [00:16:00] de, de rouwverwerking uh door, door schade en schande gedaan, want zoiets hadden we allemaal voor het eerst aan de hand. En ik prijs mij gelukkig dat uh wij in mijn gezin eigenlijk gaandeweg hebben afgesproken dat we iedereen de ruimte geven om met zijn eigen verdriet en verlies om te gaan zoals hij wil, maar zonder dat we elkaar zouden loslaten.

Ja. En dat, dat is, dat is zo mooi uitgepakt dat ik heel trots ben waar mijn gezin op staat. Maar ja, juist in tijden van druk moet je ook blij zijn dat er mensen om je heen zijn uhm die jou willen helpen. En daar moet je dan wel voor openstaan. Ja. En als jij onder druk helemaal in je schulp kruipt en diep in het probleem laat inzuigen, dan verlies je dus een heleboel perspectief.

Ja. En aan wie heb je het meest gehad in die periode? Ja, er waren zoveel mensen voor ons. Daar durf ik geen uitzondering op te noemen. Nee. Nee, er waren zoveel mensen. Dat was gewoon, gewoon fantastisch. Ja. Uhm, we hadden het in het voorgesprek over [00:17:00] leiderschapslessen onder druk of hè over voor crisissituaties.

En je had een heel mooi uh, uh opschrijfboekje haalde je tevoorschijn. Ik heb het meegenomen. Ja, die heb je ook meegenomen, dus daar, daar zou ik graag uh wat meer uh van willen weten. Ja. Uhm, en dan komen we misschien nog wel straks aan wat andere dingen toe die ik ook op mijn lijstje heb staan. Maar ik denk dat het goed is om, om daar uh op door te gaan.

Misschien ou-, als openingsvraag even van uh, want hè, we maken deze podcast voor ondernemers, hè. Dit is een hele andere podcast dan Velt. Wat heb jij nou van het bedrijfsleven gezien? Want je geeft ook talks en, en, en je loopt daar rond. En wat, wat valt je dan op? Uhm, als ik er twee uit mag pakken Één van leiderschap kunnen ze een hoop leren van de krijgsmacht.

Ik zie veel leiderschap wat mij betreft niet zo briljant. En het tweede is ik, uh, vraag vaak van: investeren jullie in je mensen? En dan zegt iedereen met blijmoedig: jawel [00:18:00] zeker, we geven ze cursussen en opleidingen en trainingen. En dan zeg ik: dat is hartstikke goed. Maar ik hoor één ding niet wat belangrijk is.

Want wat wij bij Defensie juist ook investeren in mensen noemen, is dat je ze vormt. Dat je de waarden en normen van jouw organisatie tussen de oren van je mensen brengt. Want ik, ik zeg altijd, dat doe ik in het Engels, want anders klinkt het heel lomp. Maar ik zeg: you have to get als leider en leidinggevende, you have to get into the brain of your people.

And the good news is there is plenty of room. Ja, gewoon bewezen dat ik ga je ze zelf dat daar ruimte zit, maar jij moet het wel doen als leidinggevende. En als jij dat tussen hun in hebt en zij verinnerlijken dat, dan is het ook nog veel makkelijker om ze los te laten. Ja. Want dan weet je dat ze, uh, niet alleen de goede dingen doen, maar het ook nog op een goede manier doen.

Mhmm. Dus dat, dat mis ik wel vaak in het bedrijfsleven. We hebben hele mooie sites op, uh, op internet met, uh, onze missie en onze waarden. Maar wat doe jij nou om die waarden van jouw [00:19:00] bedrijf tussen de oren van je mensen te krijgen? Ja. En hoe zou je dat kunnen doen? Want bij, bij Defensie is het, uh, ik heb ook wel eens in een podcast gehoord van alsof je je leven, zeg maar, uh, hè, je, je, je tekent met je leven bij wijze van spreken.

Je draagt bijna je, je lichaam over aan Defensie, bij wijze van spreken dus. En wat jullie in die, uh, opleidingstijd doen en mensen echt compleet, uh, op de grens van, uh, brengen van wat ze kunnen, hè. Dus daar weet je even mee vanaf. Dat is toch wat anders? Kijk, uh, uh, mensen van buiten denken wel eens van: ja, waarom pesten jullie al, uh, niet verpesten, maar pesten jullie die lui nou zo?

Want ze moeten op hoogte werken. Ze worden moe, ze krijgen een dag niet te eten en noem allemaal maar op. Dat is ook een onderdeel van vormen, maar dat is om ze mentaal weerbaarder te maken. Ja. Ja, bij Defensie hebben wij, uh, het gezegde dat les één is omgaan met teleurstellingen, want die komen er in je leven.

Dat is één zekerheid. En het gaat er niet om hoe je valt, maar het gaat erom hoe je opstaat. En wij leren ze dat als jij moe [00:20:00] bent, uh, uh, uhm, dat je nog veel verder kunt, dat je veel meer kunt. Dus je kunt je grenzen verleggen. Ja. En als je weet dat je dat kunt, geeft dat zelfvertrouwen. Ja, dus dat, dat is een deel van vormen.

Maar voor mij gaat het meer om, o-o-om, om de, de waarde van die mensen. Mhmm. Ja, en, uh, dat betekent dat je continu bezig bent om te kijken van doen ze de goede dingen, doen ze het niet, dan moet je ze daarop aanspreken. Maar het begint met onze instructeurs in de initiële opleiding. Die geven voorbeeld.

Mhmm. Je kunt iedere dag voor je neus zien hoe het wel moet. En commandanten leven in een etalage. Instructeurs leven in een etalage. Ze zien alles wat je doet, dus je bent continu bezig een voorbeeld te geven. Nou en? Dat is zoiets wat ik bij. Druk, druk, druk, druk, druk. Wat zijn we toch allemaal druk als ondernemers.

En wat ervaren we ook veel druk, want er komt ontzettend veel op ons af. En daarom hebben we bij Groei voor dit jaar het jaarthema Under Pressure. Met als doel om jou als ondernemer meer relaxed te laten ondernemen. En dit [00:21:00] kwartaal in het bijzonder, dagen we jou uit om niet harder te gaan werken en nog drukker te worden, maar juist slimmer te gaan werken en meer te ontspannen.

En zelf doe ik dat onder andere door gebruik te maken van Team Leader, een softwarepakket waarin ik al mijn offertes doe, mijn facturen waar ik al mijn contactpersonen bijhoud en nog veel meer. En Team Leader helpt mij om relaxter te ondernemen. Wil jij dit ook een keer uitproberen? Ga dan naar Teamleader punt NL slash Groei voor en probeer Teamleader vandaag nog gratis uit.

En dan nu snel terug naar de aflevering. Leidinggevenden in bedrijven of wat is mis? Oké, dus dat voorbeeldgedrag is heel belangrijk. Ja, ik zat ook even te denken van oké, hoe lekker zou het zijn als je als werkgever je mensen inderdaad ja, door een soort on— ja, tegenwoordig heet dat natuurlijk een onboarding programma, maar het is, uh, dat je echt de stormbaan op stuurt.

Ja, dan zit ik toch weer aan, aan die fysieke kant, hè. Maar waar het me om gaat is ook dat- Ja, je kunt moeilijk zeggen: je krijgt een dag geen eten in een [00:22:00] bedrijf, hè. Nee. Dat is ook lastig. En, en, uh, zeg maar grenzen liggen ook heel ergens anders, hè. Dus als jij je leven overtekent en zegt van: vanaf nu ben ik van jullie en zeg maar wat ik moet doen en schop me maar rond en, en, en dril me maar.

Maar in het bedrijfsleven, in, in je bedrijf heb je te maken met mensen die zeggen: ik wil parttime werken, ik geef mijn grenzen aan. Uh, ja, maar dit ga ik niet doen. Mag allemaal. Kan waarschijnlijk ook. Dus je kan, hè, dus ook al zou je als ondernemer- Maar dat heeft niets te maken met, uh, wat zit er tussen het koppie?

Ja. Of iemand nou een uur bij jou werkt of een hele week. Ja. Ja, uhm, dat heeft er niks mee te maken. Hij werkt voor jou. Hij moet uitstralen waar jij met je organisatie voor staat. Ja. Hè, uhm, uh, ik heb wel eens tegen een bedrijf gezegd: kijk, als, als de baas het printerpapier van de printer mee naar huis neemt, hoeft hij zich niet af te vragen waar het gereedschap in de garage blijft.

Mhmm. Dan moet je niet boos zijn op die monteurs. Moet je eerst naar je eigen gedrag kijken. Ja. Hè, want zo simpel is het. Ja. Uh, en, en dus ook met leidinggeven. J-jij moet de juist, juiste dingen van ze, van ze vragen, uh, en, en ze ook de [00:23:00] mo-mogelijkheden geven om dat op de juiste manier uit te voeren. Mhmm.

Het heeft allemaal met, uh, ja, uh, uiteindelijk jouw gedrag te maken. Mhmm. Oké, en dan, uh, de balans tussen grenzen opzoeken en grenzen respecteren. Heb je daar een, een inzicht over? Nou, ik vind dat je, uh, g-grenzen moet respecteren. Sowieso in omgang met anderen moet je grenzen res-respecteren. Maar als het gaat over wat kun jij, wat kun jij bijdragen aan de organisatie, mag je rustig je mensen challengen.

Maar daar hoort wel één ding bij: dat je ze ook helpt en coacht. Ja. Hè, je kunt ze niet een bijna onbereikbaar doel geven en zeggen: succes! Nee, je moet ze wel de juiste, uh, randvoorwaarden geven en je moet ze, uh, uh, eerst eens met ze praten over van: hoe ga je het doen? En wij bij Defensie, wij vertellen onze mensen wat ze moeten doen, niet hoe.

Want het zijn professionals. Mhmm. Jij weet toch hoe je het moet doen? Alleen als een commandant zo’n opdracht geeft, dan zegt hij tegen zijn mensen: denk er even over na. Kom terug en vertel in je eigen [00:24:00] woorden wat ik wil dat jij moet bereiken, zodat we zeker weten dat we op dezelfde lijn zitten, op dezelfde golflengte zitten.

En daarna vertelt diegene die het uit moet voeren hoe hij dat gaat doen, welke randvoorwaarden hij nodig heeft. Die kun je hem dan geven. Of je zegt: sorry, maar je zult het zonder dat moeten doen. Hè, kan ook, hè. En dan, uh, is het ook makkelijk om hem los te laten en kun je met hem blijven meedenken voor als hij jou met een vraag bij jou komt met een hulpvraag dat je ook weet waar hij mee bezig is en hoe hij daarmee bezig is.

Ja. Hè, en dat, dat zie ik in het bedrijfsleven ook vaak niet. Die feedback van degene die moet gaan uitvoeren naar de opdrachtgever van: ik denk dat ik het zo moet gaan doen. Ja. Uh is, is Defensie veel minder hiërarchisch dan vroeger? Of, want dit klinkt alsof het inderdaad uh soort van overlegstructuur is, uh waarbij- Nee, maar wij zijn, wij zijn nog steeds uh hiërarchisch, want uh, uh dat kan best helpen.

Maar als wij plannen maken, dan zijn we eigenlijk, ja, ik zou wel zeggen heel democratisch. Ja. Want juist bij het maken van plannen mag niet alleen, maar moet iedereen zijn kennis en ervaring inbrengen en ook zijn zorgen. [00:25:00] Want als je dat niet doet en wij gaan over tot uitvoering, ja, het gaat hier wel om mensenlevens, hè.

En er gaat iets fout en we hebben slachtoffers. En jij moet verder leven in je leven met de gedachte dat als jij je mond had opengetrokken, hadden die collega’s nog geleefd. Dat gun je niemand. Mhm. Dus kom maar op. Ja. Ja, en commandanten moeten ook die sfeer neerzetten dat dat dus mogelijk is. Mhm. Maar uiteindelijk aan het eind van het proces neemt de commandant, de baas neemt een besluit.

Dan heeft ook iedereen als ze mee hebben kunnen denken, ja, heeft ook door waarom dat besluit wordt genomen en dan kunnen ze het ook veel beter uitvoeren. Ja. En denk je dat het bedrijfsleven hiërarchischer zou moeten zijn? Meer topdown af en toe? Dat is dus de struggle die ik, uh, bij andere ondernemers hoor van: eigenlijk zou je gewoon, uh, ja, e-enkele tientallen jaren geleden kon je gewoon nog wat meer topdown zijn en dingen afdwingen en gewoon mensen rondschoppen, uh, met alle respect.

Maar nu, uhm, ja, is dat lastiger geworden. Dus denk je dat— maar d-, ik, ik [00:26:00] vraag het misschien aan de, aan de verkeerde persoon, maar omdat jij ook veel in het bedrijfsleven- Ja, ik kom in het bedrijfsleven. Uhm We moeten, ook een bedrijf moet mee met de tijd. Ook de vorm van leidinggeven moet mee in de tijd en je moet kijken wat functioneel is voor jouw organisatie.

En ja, bij Defensie zijn we dus best hiërarchisch. Maar, uh, want als wij, uhm, uh, moeten uitvoeren in, uh, in een gevechtssituatie, ja, dan is er geen tijd voor, uh, theekransjes discussie. Ja, dan is linksaf is linksaf en geen centimeter rechts. Hè, en dat snapt ook iedereen. Maar je moet dan wel na die actie bij elkaar gaan zitten en evalueren.

En dan moet een leidinggevende zich ook kwetsbaar durven opstellen en zeggen van: nou, wat vonden jullie ervan? Ja. Daar wordt het team beter van. Daar word jij als leidinggevende beter van. Dus, uh, in het bedrijfsleven, als daar een hang is naar, uh: we moeten fermer zijn. Nee, ik denk dat het veel belangrijker is dat je duidelijk bent.

Mhmm. Geef duidelijkheid aan je mensen en dat hoeft niet hiërarchisch, maar je moet ze wel duidelijk vertellen wat je van ze verwacht en, uh, binnen welk tijdsframe je dat moet doen. Ja, en dan moet je ze die, uh, ja, uiteindelijk de kans [00:27:00] geven om dat in, uh, onder reële omstandigheden te doen. Ja. Dus, dus, uh, het heeft niks te maken met, uh, je borst breder maken of zo.

Nee, ik zie dat we soms wat, uh, omzichtig met elkaar omgaan, terwijl duidelijkheid, daar is niks tegen. Mhmm. Spreek je uit. Dat is ook wel- Ja, spreek je uit. Spreek, niet alleen spreek je uit, maar spreek ook aan. Ja. Ja. W-wat wij als Nederlanders best wel lastig vinden als we zien dat er iets niet zo gaat zoals je denkt of er gaat zelfs iets fout, dan durven we vaak niet aan te spreken.

Nou, dat is niet handig. Nee. Als jij dat als leidinggevende laat lopen, dan, uh, denken ze: oh, het kan of ik kom ermee weg. Nee, je moet juist hem aanspreken. En ik heb altijd tegen mijn mensen gezegd, hè, want ik snap dat aanspreken best wel lastig is. Ik heb altijd gezegd: als jij iemand aanspreekt met de intentie om die persoon beter te maken en het team beter te maken, dus om te investeren in die persoon en dat team.

Ja. Dan wordt het voor jou veel makkelijker. En voor die ander wordt het veel makkelijker om er iets mee te doen. Maar je moet het wel [00:28:00] doen. Amen. Ja. Maar dat is, dat is ook een kwestie van oefenen denk ik. Dat je de eerste keer dat nog heel spannend vindt en hoe vaker je dat doet- Jazeker. Maar, maar, maar jonge leidinggevenden die, uh, bij Defensie na een actie, uh, moeten evalueren met hun team en die daar nog niet goed in zijn, dat is geen probleem.

Dan komt er een oudere collega bij of, uh, uhm, uh, iemand anders van de organisatie. Uh, en als het gaat om de menselijke kant van de zaak, zeker als er spannende dingen zijn gebeurd, nou, dan kan er iemand van de, uh, Militaire Sociale Psychologische Dienst bij zijn of een aalmoezenier. Mhmm. Kan allemaal. Ja, dan helpen we jou.

En op een gegeven moment is zo’n commandant, uh, ja, heeft hij zoveel ervaring dat hij het op zijn eentje kan. Of misschien wel uit zichzelf besluit dat hij misschien dit keer hulp daarbij nodig heeft. Ja. Je hoeft niet alles te weten, je hoeft niet alles te kunnen. Zoek gewoon hulp. Ja, je zwakte tonen is kracht.

Ja, ik heb er al een paar gehoord. Ik. Ik heb gisteren nog gebladerd in je boek Notities van een generaal. Sowieso een aanrader om die te bestellen, maar ga nu naar [00:29:00] een boek wat niet gepubliceerd is, maar wel vele wijsheden bevat. Het boekje wat je op schoot hebt, noem je dat nog steeds een boekje Pienter?

Was dat geloof ik. Een boekje Pienter. Ja, dat is een gebruik. Misschien heel kort even. Binnen Defensie toen ik in opleiding voor officier was. Ik ken de term ook niet. Werd ons duidelijk gemaakt dat je allemaal een boekje Pienter bij je moest hebben en was een boekje dat paste in je borstzak. Dat kon je snel pakken.

Pen erbij en even een aantekening maken dat je niks vergat. Maar ook alle ezelsbruggetjes, handigheden, sommige procedures die moeilijk te onthouden waren, dat schreef je allemaal in je boekje Pienter. Want ja, jij onthoudt bepaalde dingen die je belangrijk vindt. Ik onthoud weer andere dingen. Dus wat jij belangrijk vond, puur voor jouzelf.

En dat boekje, ja, dat kwam, kwam eigenlijk altijd van pas ja. En toen ik bij Defensie weg was, met pensioen was en ik in het bedrijfsleven kwam, toen deed ik ook crisistrainingen met een bedrijf. En ik haalde daar allemaal lessen die voor mij, [00:30:00] ja, vanzelfsprekend waren, die ergens in mijn systeem zaten om het zo te zeggen.

Daar liep ik, uh, iedere keer tegenaan omdat ik die gewoon met handen en voeten getreden zag. Dus toen dacht ik: ja, dan moet ik toch eens een keer in mijn boekje Pienter even opschrijven. Gewoon hele basale dingen die je echt nodig hebt voor je crisismanagement. Ja. Zullen we eens beginnen? Ja, brand los.

Kom maar door. De eerste is dat n-niemand rijdt tegenwoordig nog, ja, behalve de echte hobbyisten, in een auto zonder airbag. Dus waarom zou jouw bedrijf dan geen airbag hebben? Dus kijk nou gewoon: is de organisatie helemaal duidelijk van je crisisorganisatie? Weet iedereen de verantwoordelijkheden? Heb je de protocollen?

En ook zo mooi: ik ben bij een IT-bedrijf. Ik ga geen namen noemen. Ja, hoor, de protocollen hadden ze op, uh, hun, uh, site staan. Oh, en wat als je gehacked wordt en je kunt er niet meer in? Oh, misschien toch handig als we ze ergens ook op papier neerleggen. Ja. Uhm, heb je lijsten met, uh, uh, points of contact, met lijsten met stakeholders, met al hun contactinformatie?

Want als je niet in je [00:31:00] computer kunt, ben je opeens blind. Mensen kennen wel– niemand kent meer een telefoonnummer uit zijn hoofd. Dat kenden we vroeger allemaal uit ons hoofd. Maar nee, die zit in je mobiel, dus, uh. Ja. Waarom zou ik het nog onthouden? Dus Peter, misschien, uh, ik zit even te denken over de luisteraar, want, uh, wat we eigenlijk n-vergeten zijn misschien is om een beetje de stage te zetten van wat, wat zou er mis kunnen gaan?

Oh. Dus wat zou een crisissituatie kunnen zijn? Kijk, ik kan me voorstellen dat de overheid, uh, je bedrijf stillegt omdat je een regel hebt overtreden. Uh, misschien een, uh, de Russen, uh, hacken het internet en, en alles ligt plat. Die is denk ik heel concreet. Ja, maar ook- Of zijn er nog meer dingen? Maar ook, uh, de, de, ik bedoel, wat als een van je mensen, uh, uh, zwaargewond raakt of misschien wel overlijdt?

Ja. Hè, in de werksfeer. Dan heb je ook een crisis die je moet managen. Ja, oké, oké. Hè, dus, dus dat, dat, dat zijn dingen die je zo kunt noemen. Ja. Ja. Got it. Dus, dus kijk van tevoren naar: wat is mijn crisisorganisatie? Heb ik die op orde? En ik kom bij bedrijven waar het managementteam ook het [00:32:00] crisis, uh, managementteam is.

Ik kom bij bedrijven waar cri-, het managementteam dat van zich af georganiseerd heeft, zodat zij de helicopter view kunnen houden. Mag allemaal. Als het jou past is dat prima. Ik kom bij bedrijven waar de CEO ook de voorzitter van het crisisteam is. Prima. Ik kom ook bij bedrijven waarbij iedereen weet: de CEO van ons is prima voor de running business, maar die moeten we nooit voorzitter van het crisisteam maken.

Als het jou past, prima, maar maak die keuzes bewust. Mhmm. Ja, wat is het beste voor de organisatie? Hè, en dan als de crisis is, blijf dus kalm. Hè, en Als jij een crisis hebt, safety first. Want als mensen geschaad worden, dan wordt de crisis zo ongeveer kwadratisch vergroot. Ja, dus probeer altijd de veiligheid, uh, in de gaten te houden.

En dan een van de dingen die ik, uh, zo vaak heb gezien. Dan weet men wel dat er van alles aan de hand is, maar er wordt niet bepaald dat er een crisis is. Dus alles wat je van tevoren [00:33:00] voorbereid hebt, alle protocollen, crisismanagementteam komt dus niet in actie. Je kunt veel beter één keer te veel bepalen dat er een crisis is en achteraf moeten besluiten dat het, het was er eigenlijk geen, dan dat je één keer te weinig bepaalt.

Dus bepaal dat en dan, plaats gewoon een hek om de crisis heen. Probeer te containen, zodat hij niet groter wordt en dan kun je gaan proberen om in controle te komen. Nou, uh, een simpele over je crisisteam. Maak het zo groot als nodig, maar zo klein als mogelijk. Want met hoe meer mensen je om de tafel zit, hoe moeilijker het is om snel besluiten te nemen.

Ja, dus je kan dus zijn dat je in je organisatie mensen hebt die je wel, uh, meetraint met je crisisteam, hè, die zitten in je crisisteam, maar die je dus op een gegeven moment bij een bepaalde crisis niet nodig hebt. Prima. Jij bedankt. Ja, uh, we roepen je wel als we jouw expertise nodig hebben. Ja. Uhm, denk ook na over waar je jouw [00:34:00] crisisteam in jouw organisatie wilt plaatsen.

Fysiek. Oké. Ik kom een keer bij een heel groot bedrijf. Ga geen namen , ja. Groot bedrijf, grote parkeerplaats ervoor en we deden een crisismanagement, uh, oefening. Nou, daar staat een keurige mevrouw achter de balie. Die heet mij welkom. Wat komt u doen, meneer Van Hummelen? Of een meneer. Nou, ik sta, maak me bekend.

Uh, moest ik ook nog mijn, uh, pasje laten zien, uh, mijn rijbewijs, want dat ik echt mezelf was. En ik zeg: ik kom voor de crisis. Oh, zegt ze, dan moet u hier achter zijn. Deze deur. Dus het crisismanagementteam kwam bij elkaar achter de voordeur. Mhmm. Dit is echt een heel groot Nederlands bedrijf. Als die dus een crisis hebben, dan staat echt de hele media staat op hun parkeerterrein en die konden met camera’s de hectiek filmen.

Dat is niet handig. En waar moet je dan gaan zitten? Want ik dacht als je bovenin gaat zitten dan kom je niet snel beneden, is ook niet handig. Maakt me niet uit, maar, maar, maar gewoon op een plek waar je sowieso maar wat rust hebt. Ja, en waar niet de gasten die het bedrijf binnenkomen, uh, de, de hectiek meekrijgen en de media er niet gelijk, uh, met een camera bovenop staan.

Mhmm. Ja, dus denk, [00:35:00] denk over dat soort dingen na. Dan, in jouw crisisteam zit er een hele belangrijke functie en dat is degene die gaat vastleggen wat je voor informatie krijgt, welke besluiten je neemt, welke acties er worden gedaan en wie actienemer is. Ik noem dat de plotter en dat is een van de belangrijkste mensen in je crisisteam.

Mhmm. Want in een crisisteam die in vergadering is, daar moet wel eens informatie van buiten gehaald worden. Iemand moet naar buiten om even een actie uit te zetten. Maar de vergadering gaat door. Ja. Als dat goed wordt vas, uh, vastgelegd en zichtbaar voor iedereen, dan kan diegene terugkomen in de vergadering, kan naar dat bord kijken en denken: oh wacht even, dat hebben ze gedaan, dat hebben ze gedaan, dit begrijp ik niet.

En die stelt dan even een vraag van: jongens, wat betekent dat? Mhmm. Of hebben we wel over deze goe, uh, deze nieuwe actie goed nagedacht? Want volgens mijn informatie- Secretaris of zo is het dan? Iemand die de, het proces bewaakt, zeg maar, die het overzicht houdt. Het proces bewaakt en die dus helemaal niet in de discussie mee hoeft te doen, maar die gewoon alles registreert wat je, wat er binnenkomt aan [00:36:00] informatie, uh, welke besluiten worden genomen, uh, welke actie wordt uitgezet.

Ik noem dat de plotter. En het is dus belangrijk om, wat wij noemen dezelfde situational awareness in het team te hebben Dat niet iemand wat van de informatie heeft gemist. Maar het is ook belangrijk omdat na een crisis moet je evalueren om er beter van te worden. Dan is het wel handig als iemand heeft vastgelegd wat je allemaal hebt gedaan en op welke momenten op basis van welke informatie je welke besluiten hebt genomen.

En er is nog een reden. Na een crisis moet je over het algemeen verantwoording afleggen en dan helpt het ook als je dat hebt. Dus die, die functionaris is belangrijk en moet goed getraind zijn. Als die het niet kan bijhouden, dan heb je een probleem achteraf, dus doe dat vooral dan. Ik zie het heel vaak fout gaan.

Heb goed in de gaten wat het verschil is tussen feiten, aannames in het team of vanuit de organisatie en desinformatie. Het is [00:37:00] een rotte wereld wat dat betreft en er zijn mensen die proberen jou soms op het verkeerde been te zetten, bewust of onbewust. Dus kijk heel goed wat de waarheidsgehalte is van jouw informatie waar je op stuurt.

En dan één ding het eerste bericht over een crisis is nooit compleet en nooit exact. Als je daar op gaat sturen weet je één ding zeker ga je hollend de afgrond in. Dus verifieer die informatie. Nou, één van de dingen die heel belangrijk is, is communicatie bij crisis. En je moet je beseffen dat de interne communicatie in je organisatie is hetzelfde als de externe communicatie.

De communicatie die buiten gaat en andersom ook. Kun je die uitleggen? Want eigenlijk wil je toch een soort van als het echt een groot probleem is, dan wil je dat nog een beetje onder de pet houden en dan naar buiten. Misschien. Dat is nou jammer. Of komt dat? Ben ik nu te zwaar? Ja, een van mijn stijlregels is wees zo transparant als mogelijk, maar wees niet naïef.[00:38:00] 

Dus je moet heel goed nadenken over welke informatie je in je organisatie zet en welke informatie je naar buiten zet. En ook moet je nadenken wie dat doet. Zet je een woordvoerder neer of gaat de baas er staan? Of gaat een hoofd operatie er staan? Daar moet je allemaal over nadenken. En, en als jij iets tegen je personeel zegt en je zegt mag niet naar buiten komen.

Ja, er is een. Er is een medewerker die belt zijn partner en even later ligt het op straat. En als jij iets naar buiten doet en je denkt laat, laat de tent van binnen nog maar even rustig doorgaan. Nou, dat komt binnen 5 minuten is dat in je organisatie. En wat je dan krijgt is dat je het vertrouwen, vertrouwen van je mensen en van de buitenwacht en van je klanten ben je kwijt.

Dus denk daar verdomde goed over na. Dat die twee zijn echt twee kanten van dezelfde medaille. En als je het probleem wil gaan oplossen altijd nadenken over het feit dat je doelen wil bereiken. Maar met het bereiken van je doelen heb je ook neveneffecten. En je moet dus ook altijd nadenken over die neveneffecten.

Want vaak als de spanning hoog is, [00:39:00] zijn mensen genegen om met een korte klap even het probleem op te lossen. Noodmaatregel. Een noodmaatregel, wat dan ook, maar ze creëren misschien wel het volgende probleem. Ja, dus je moet in de lengte van de tijd moet je je, je maatregelen doordenken, ook naar de effecten en niet alleen de effecten voor het element wat onder druk staat, maar ook voor alle andere elementen van je organisatie en ook aan je klanten of je toeleveranciers wat het voor hen betekent.

Ja, dus je moet in de breedte moet je echt nadenken van wat zijn de effecten? En daarbij moet je dus je waarden en normen niet loslaten. De strategie die je als bedrijf hebt staan moet je niet loslaten, anders verlies je weer het vertrouwen. Ja. Ja, dat is wel heel erg belangrijk. Dan, je moet beslissen. Ja, wij militairen, uh, wij moeten altijd beslissingen nemen in onzekerheid.

Want als we wachten tot we alle informatie hebben, zijn we altijd te laat. Ja, dus je moet op een gegeven moment besluiten nemen. Nou en, uh, ja, ik heb altijd, uh, uh, gezegd daar heb je lef voor nodig. Nou en, [00:40:00] je hebt het boek gelezen, dus je kent een van mijn kreten. De grens tussen dapper en dom is heel erg dun en wordt meestal achteraf bepaald.

Dus neem in een bepaalde situatie maar een besluit en kom tot actie. Want dat is achteraf ook veel makkelijker uitlegbaar dan dat je moet zeggen dat met deze informatie, in deze situatie heb ik besloten om niks te doen, want daar komt ook gevolgen uit voort. Ja. Ja, dus wees maar dapper. Dan, ik heb het al gezegd: als de crisis is afgelopen, evalueren en de geleerde lessen in je organisatie brengen.

Want lessen leren wil nog niet zeggen dat je ze al verwerkt hebt in je organisatie. En als een crisis is afgelopen, hou je crisisteam nog even bij elkaar Want je kunt denken dat de crisis is afgelopen, maar voor je het weet komt die via een zijbocht toch nog weer terug. En het is veel moeilijker om je crisisteam wat je net naar huis hebt gestuurd van: jongens, we hebben, uh, 10 uur lopen buffelen, maar we hebben het in de hand.

Ga naar huis, drink thuis [00:41:00] een biertje en morgen zie ik jullie wel weer. Om die weer in het volle geweer te krijgen. Ja. Dus hou ze gewoon nog even daar. Doe een, doe een eerste evaluatie met elkaar. Uh, hou ze nog een tijdje tot je zeker weet dat je het in de hand hebt en laat ze dan gaan. Mhm. Ja, dat is, uh, er eentje voor aan het eind van, uh, van, van de crisis, om het zo maar te zeggen.

En dan beslissen betekent dus ook keuzes maken. Je zult dus prioriteiten moeten stellen. Wij militairen zeggen: hij die alles verdedigt, verdedigt niets. Als alles prioriteit heeft, heeft niks prioriteit. Ja, dus je zult uiteindelijk, uh, bij de aanpak van het probleem zul je moeten zeggen van: nou, dit eerst, dan dat.

Denk in scenario’s. Ja, dat helpt je bij het maken van die keuzes. Nou, dit zijn zo wat tips waar ik regelmatig tegenaan loop. Uhm, ja, en dan zal ik er eentje nog meegeven, hè. Ik denk dat niemand weet– weet jij het, uh, wat het Chinese woord voor crisis is? Geen idee. Het bestaat uit [00:42:00] twee woorden: wij ji. En dat betekent gevaar en kans.

Aha. Dus als je de crisis goed handelt, Ja. kan er iets heel moois uit voortkomen. Ja. Ja, interessant. Ja, dat schijnt ook zo te zijn, hè, dat er uit hele grote crisissen in de wereldgeschiedenis hele grote evoluties zijn gekomen. Dus uit corona is, uh, weet ik veel, werken op afstand en beeldbellen. En, nou goed, even een simpel voorbeeldje, maar…

Dus het is juist een kans. Ja. En zo kijken beleggers er ook naar, hè, zo’n Warren Buffett of, hè, die, die grote magnaten die: hé, de markt stort in. Boem, nu moeten we erbij. Daar moet ik nu hier of daar aan trekken. Ja. Ja. Hé, en ik wilde… Maar dat is, maar dat is, hè… Ja. Dat is ondernemen, hè. Mhm. Ondernemers doen eigenlijk exact hetzelfde als militairen.

Mhm. Wij schatten kansen en risico’s in. En daar waar anderen denken van: nou, dat is me te veel moeite, Mhm. gaan wij door. Ja. En dat doen ondernemers ook. Ondernemers die zien op een gegeven moment een kans, [00:43:00] denken van: ja, oké, zitten een paar scherpe kantjes aan, maar ik ga het doen. En re-, ja, als je risico’s hebt.

De basis van risicomanagement is kijken: wat is de kans dat het risico zich voordoet en wat is het effect als zich dat voordoet? Die twee moet je wegen en dat bepaalt of je er actie op gaat nemen of niet. Ja. Hé, en raad je mensen aan of ondernemers om, om dit hele, dat klinkt ook als een soort cursus of stappenplan of, uh, want je hebt dit ook als soort van training gegeven in het bedrijfsleven.

Dat doe je nog steeds. Of is dat…? Nee, nee, dat doe ik niet meer. Nee, oké. Daar ben ik mee gestopt. Maar daarom, uh, brachten we ze in een, uh, in een simulatie. Ja. En wat, wat was dan bijvoorbeeld de casus? Euh, dat was een casus met een logistiek probleem of met een cyberuitdaging. Eh, en dan, eh, mochten ze die oplossen.

Ja. En daar, eh, speelden we, dus, eh, werd, werd de druk op de ketel gezet omdat we gewoon, ja, iedere dag was maar twintig minuten. Dus in twintig minuten hadden ze de tijd om het probleem van een dag op te [00:44:00] lossen. Mhmm. En, eh, eh, vaak zie je dat, eh, men daar een beetje lacherig aan begint en binnen vijf minuten zitten ze in de crisis.

Oh ja. En hoe voerden jullie de dru-, eh, de druk op bij mensen? Nou, dat is gewoon door, eh, in, in, informatie te geven. Mhmm. En dan moet uiteindelijk de juiste informatie wel bij elkaar komen. En, eh, en dan zie je ook hoe een team werkt, hè. We hebben een keer, eh, eh, een heel mooi voorbeeld, eh, van een bedrijf.

Eh, de COO had op een gegeven moment wel op dag twee door, ja, dat is dus de tweeëntwintig minuten, eh, had hij door dat het probleem echt in zijn, eh, sector lag en dat hij het moest doen. En die man, die, eh, ja, was een man, eh, die begint helemaal energiek te worden, staat op, eh, aan de vergadertafel van het crisisteam en, eh, begint daar overal en we gaan dit en dat.

En hij haalde alle zuurstof van de tafel weg. Mhmm. Dus mogelijk relevante informatie van zijn collega’s, ja, was niet meer relevant. Hij had het probleem, hij ging het oplossen. Mhmm. Aan het eind, uh, van de evaluatie van die, uh, [00:45:00] crisistraining, uhm, als laatste heb ik aan die man gevraagd van, uh: hé, nog één ding.

Waarom stond je eigenlijk op, uh, in die vergadering? En die man kijkt mij verbaasd aan en zegt: stond ik op? Die man had niet eens in de gaten wat hij met, wat het met hemzelf had gedaan, laat staan wat hij met het team had gedaan. Dat komt wel- Dus het is wel goed om te oefenen. Ja. Ja, want dat, dat, dat komt bij mij boven van: hé, dit zou een hele goede oefening zijn, hè.

Dus ga niet wachten tot er een, uh, crisis is, maar ga hem, ga hem alvast een keer- Ja …doorlopen, hè. Zeker. Dus, en, uhm. En dan, en dan doet dus de, de, de, de, de, de content, de inhoudelijkheid van jouw oefening. Ja. Ja, of het nou cyber is of logistiek. Ja, ja, tuurlijk. Je moet kijken wat zijn voor jou de grootste dreigingen en beoefen die als eerste.

Ja. Maar het gaat ook over: hebben we de tent op orde? Hebben we de verantwoordelijkheden helder? Hebben we de protocollen helder? Ja. En hoe doen wij het als team samen? Ja, uhm, d-, i-, er zijn bedrijven die, uh, benoemen iemand die, niet de plotter, maar gewoon iemand neerzetten die gewoon [00:46:00] op het team performance let.

Mhm. Die g– Maar dat moet iemand zijn die van nature het lef heeft om ook tegen de CEO te zeggen: wacht even, gaat dit wel goed? En die zegt van: ja, maar wacht even, Pietje, jij zit hier nou al, uh, 20 minuten een beetje verbaasd te kijken en je zegt niks. Wat is jouw inbreng? Mhm. Ja, die dus gewoon kijkt wat, hoe de groepsdyno-dynamiek is en zorgt dat alle juiste dingen op de juiste manier op tafel komen.

Ja. Heb je ook mensen zien imploderen, zeg maar, die, die gewoon onder druk helemaal stil? Ja, je noemt een voorbeeld stil, maar, hè, dat, uh, fight, f-, uh, flight, freeze of, uh, freeze, fight, flight, hè. Dus je hebt mensen die helemaal bevriezen. Zo. Heb ik nooit meegemaakt. Noch in mijn werkzame leven bij Defensie, noch bij die, bij die trainingen uiteindelijk, uh, ja, bij die trainingen.

Uiteindelijk weet iedereen ook, uh, uh, daar valt hier niemand van de tafel af. Ja. Dus dat heb ik niet meegemaakt. Nee. Nee, ik vi– ik moest even denken aan een paar crisissituaties die ik zelf meegemaakt heb. Dus we hadden op een gegeven moment, uh, ook een, uhm, een iemand van de, uh, inspectie SZW, Sociale Zaken en Werkgelegenheid, vroeger Arbeidsinspectie.

Die kwam binnen en die had dus ook, [00:47:00] dat was een routinecontrole en die kwam erachter dat er een Amerikaanse jongen bij ons gewerkt had. En vervolgens kregen wij Eh, € 12.000 boete voor die, uh, voor die overtreding. Want die jongen die mocht officieel niet in Nederland werken. Wij wisten dat niet, we waren pas net met het bedrijf begonnen.

Maar tien van onze klanten kregen ook een boete van € 12.000 geloof ik. Dus er werd in totaal voor ruim € 120.000 aan boetes uitgedeeld en wij waren echt in paniek van: oké, dit is het einde, dit, ons bedrijf gaat, gaat ten onder. Dus, nou, dat was echt zo’n crisissituatie. En gelukkig waren we toen met drie compagnons, dus dan konden we dat, uh, ook goed verdelen.

Uhm, en ik ken nog een verhaal van een vriend van mij die, uh, waar in één keer 60, 70% van de omzet weg was. Die zat in zonnepanelen. Zonnepanelenmarkt stortte in. Moest in één keer bijna de helft van zijn personeel gaan ontslaan. Dus dat, dat zijn allemaal hele realistische dingen. Uhm, ja, dus ik vind het interessant.

[00:48:00] En ja, ik, ik zit over, over mijn eigen leiderschap na te denken: wat zou ik doen? Ik zou eerder gaan toch misschien freezen of bevriezen of denken of dus, dus ik denk wel dat het handig is om iemand te hebben die ook strategisch denkt, hè. Want jij zegt van: wat zijn effecten, wat zijn neveneffecten, hoe past het in het grotere plaatje?

Ja. Uh, kunnen we dit in ons voordeel, uh, gebruiken? Er is een, er is een schitterend voorbeeld van een, uh, laat ik het maar even een chocoladefabriek noemen. Mhmm. Uhm, daar gaat bij het onderhoud, uh, iets fout. Niemand heeft het in de gaten en op een gegeven moment, uh, wordt een filter dat, wat vervangen had moeten worden, uh, wordt niet vervangen en dat desintegreert gewoon.

Mhmm. Dus allemaal kleine stukjes van de filter kwamen in hun chocolade terecht. Dat ging, uh, over de hele wereld. En over de hele wereld moesten ze de productie stilleggen. En toen is er iemand die heeft gezegd van: nee, we zetten niet alleen de productie van die periode dat dat filter erin zat, maar ook nog van een tijdje ervoor en ook nog een tijdje na.

[00:49:00] Die hebben dus gewoon hun productieverlies, hun winstverlies hebben ze gekocht en daarmee hebben ze het vertrouwen in de markt behouden. Aha Ja kijk, dat is nadenken over diepte van de tijd. Ja, dan kijk je echt over de over de korte termijn heen. Ja. Interessant. We gaan je checklist, uh, in de shownotes, uh, opnemen als, uh, soort van, uh, stappenplan.

Of, uh, en, en, uhm. Nou, het is geen stappenplan om, uh, om een crisis op te lossen, want iedere crisis is uniek. Maar het is meer. Het zijn een paar basis spelregels die ervoor zorgen dat jij goed met die crisis kunt omgaan. Ja, zetten we het in de shownotes. Uhm, ik wilde nog even met, uh, je naar, uh, Assemblee.

Want ik dacht van goh, ik wil die Peter van Um wel eens in mijn podcast. Lijkt me, lijkt me een interessante spreker. Nou, ik kon nergens contactgegevens van je vinden, dus je hebt het zorgvuldig weggepoetst, uh, online. Heb, heb, dat heb je laten doen of zo. Of je bent gewoon. Ja, ik heb, ik heb geloof ik op, uh, al jaren [00:50:00] geleden op, uh, Facebook en LinkedIn geloof ik laten zetten van, uh, uh, dit ben ik en ik doe er niks mee.

Ja, ja. Dus zorg, uh, dat heb je echt, uh, heel knap gedaan. En uiteindelijk kwam ik bij Assemblee uit. Maurice en die mailde mij denk ik binnen een dag of zo terug van: hey, uh, leuk! Uh. En, uh, ik sta er wel voor open, dus, uh, met hem het gesprek aangaan. Maar misschien kan je kort iets vertellen over, over jullie samenwerking.

En wat, wat doe je in het bedrijfsleven? Ja. Uhm, er zijn, uh, meerdere sprekersbureaus die mij graag, zoals dat heet, in hun stal hadden willen hebben en die dat jaren geleden ook geprobeerd hebben. Die heb ik allemaal teleurgesteld. En, uhm, ik heb er bewust voor gekozen om met een relatief klein sprekersbureau.

Maar het heeft een grote reikwijdte, hoor. Maar, uh, eigenlijk is, uh, de Assemblee Speakers is, uh, een eenmansbedrijf en, uhm, daar heb ik, uh, in het begin goede gesprekken mee gevoerd. Eerst met zijn vader, nu doet, uh, de zoon Maurice het. En, uh, die weten wat ik kan. Die weten ook wat ik wil. [00:51:00] En, uh, ja, ik heb niet de behoefte om, uh, om iedere dag, uh, uh, een lezing te geven en dergelijke.

Ik ben 71, ik ben ook opa. Dat is hartstikke leuk en daar moeten we zeker tijd voor hebben. Uhm, maar he, zij weten wat ik kan. Uh, om maar een voorbeeld te noemen. A-, als er een bedrijf langskomt waarvan zij al weten dat de CEO gewoon struikelt over zijn eigen ego. Ja, sorry, ik ga niemand trekken aan een dood paard.

Dat ga ik niet meer doen. Dan hoef je niet bij mij te komen of ik daar iets mee wil doen, want dat ga ik niet doen. Uhm, dus, dus nou, dat is een duidelijk voorbeeld, denk ik. Uhm, d-, dus dat weten ze. En ja, het is, het is heerlijk samenwerken. Hij, hij heeft zijn tent prima voor elkaar. Hij, hij, uh, ontzorgt je ook nog eens een keer als spreker.

Uh, want je hoeft eigenlijk alleen maar, uh, uh, de inhoudelijke kant van, van het werk te doen en alle andere dingen doet, nou, dat regelt hij. Ja, dus, het is dus gewoon heel fijn samenwerken met Assemblee Speakers. Ja, klinkt goed. En als je dan wel een, want je doet meestal een talk of een, een, een keynote of zo.

Wat, uh, en, en wat zijn nou plekken waar je graag, [00:52:00] uh, je verhaal vertelt? Nou, toen ik, uh, met militaire pensioen ging, heb ik een paar dingen met mijn vrouw afgesproken en één daarvan was dat ik alleen nog maar dingen doe die ik zinvol vind en leuk. Dus als een van die twee criteria niet wordt aangetikt, ja, dan doe ik het dus gewoon niet.

En, uhm, dus, uh, ik kom in het bedrijfsleven, ik kom ook, uh, uh, bij overheidsinstanties, bij instellingen. Uhm, e-en als ik het gevoel heb dat ik inhoudelijk toegevoegde waarde kan leveren en die mensen kan inspireren om de goede dingen te doen, nou, dan heb je me meestal wel. Ja, mooi. Uh, wel via Assembly dus, want, uh, rechtstreeks boeken heeft geen zin kan ik je, uh, kan ik, uh, verzekeren.

Misschien dan even, uh, uh, nog, uh, wa-wat levert het nou op als, als, uh, stel een bedrijf huurt jou in en je komt een verhaal. Wat levert ze dat dan op? Ik weet niet of je die vraag wel eens krijgt of… Uhm. Of wat hoop je dat het, dat je kunt brengen? Ik had het net al over inspireren. Een heleboel, uh, [00:53:00] mensen willen mensen motiveren.

Toen ik, uh… Wa-wat is het verschil dan? Ja, toen ik, uh, een jong luitenant was, dacht ik ook dat dat hetzelfde was. Dus het duurde bij mij ook even voordat ik doorhad dat dat toch twee verschillende dingen zijn. En motiveren, dat zit in je hoofd. Dat is argumenten, dat is ratio. Dat is goed. Maar inspireren, st-, daarbovenop, steekt veel dieper.

Dat zit in je hart, dat zit in je onderbuik. En als je mensen kunt motiveren, zijn ze er op hun werk mee bezig. Hoop je dan. Als je mensen kunt inspireren, dan gaan ze ’s avonds naar huis als ik zo’n sessie met ze heb. En dan hoop ik dat ze daar nog steeds over aan het kauwen zijn: wat heeft die Van Um nou gezegd?

En dat ze een week later nog eens denken van: oh, wacht even, wat zei die Van Um ook alweer? Dat, a-als mij dat gelukt is, dan is het voor mij een goede sessie geweest. Ja, mooi. Dus ik spreek de mensen ook aan. Mhmm. Wat doe jij? Wat is jouw bijdrage?[00:54:00] 

En dan moet iedereen zich afvragen ja en het daarna ook gaan doen Klinkt als het einde van de podcast, maar daar zijn we nog niet. Ik vond het wel een mooi full circle. Misschien nog iets, uh, over jouw, uhm, carrière, want ik had al opgeschreven van jong gastje naar eindbaas. 60.000 mensen aansturen. Waarom ben jij op die plek gekomen?

Ja. Ik probeer ook aan mensen uit te leggen dat het wel een big deal is, zeg maar. Dat, uh, ik noemde het in de intro al even van: ik vind zes mensen aansturen al, uh, vermoeiend, maar 60.000. Hoe, dus hoe ben je daar gekomen? En misschien ook, uh, ja. Nou ja, in, in mijn boek, uh, uh, Ik koos het wapen, waar ik mijn, uh, levensverhaal op heb geschreven.

Daar heb ik heel bewust bij de foto’s ook de eerste pasfoto gedaan die bij Defensie van je wordt genomen. En dat is een mooi moment. Er liggen drie pakken klaar. Uh, eentje is aan het uitkleden, de ander is aan het aankleden, de derde staat voor de fotograaf. Zo’n gevangenisnummer boven je hoofd en dat gaat dus tout sûr [00:55:00] door.

En, uh, ja, ik was zeventien en onder die foto, daar past maar één tekst en dat is: zo’n kind gun je toch een Fanta? Niemand had gezegd dat dat jongetje ooit nog eens de hoogste militair van Nederland zou worden. En ikzelf zeker ook niet. Ik ben er ook nooit mee bezig geweest. Ik heb, uh, altijd geprobeerd om goed te zijn in mijn werk, daar waar ik zat en ook goed te zijn voor mijn mensen.

Ik kon heel veel van ze eis, maar ik was er ook voor ze. En als jonge snotneus, uh, luitenant om het zo maar te zeggen, uh, ik was net 21 jaar, uhm, heb ik, zoals dat netjes heet, een steep learning curve gehad. Heb ik veel moeten leren van mijn soldaten, maar ook van de mensen in mijn omgeving. En ik heb het, uh, uh, geluk gehad dat ik op een gegeven moment echt ging openstaan voor die mensen die probeerden in mij te investeren om mij een betere commandant te maken en ook een, daardoor een beter mens te maken.

Uh, en [00:56:00] ik zag ook dingen. Ik, ik begon naar bazen te kijken van: o, doe jij dat zo en nou, zo zou ik het nooit doen. Dus, uh, d-die kritische blik, uh, die heeft mij wel geholpen. En die verdomd goede collega’s die bereid waren om mij te investeren, die hebben mij enorm geholpen. En, uhm, ja, dan op een gegeven moment, uh, zijn het er geen veertig, dan worden het er 150.

Dan ga je met die 150 op uitzending. Uhm, en, uh, na die uitzending, uh, zeiden mijn plaatsvervanger en mijn, uh, hoogste onderofficier, die, uh, zeiden dat we even moesten praten. Ik zei: ja, hallo, we hebben zeven maanden op elkaars lip gestaan of gezeten. Uh, even praten, donder op. En nee Peter, we gaan zitten. En die twee verdomd fijne collega’s, die kwamen mij vertellen dat ik het eigenlijk wel heel goed gedaan had en dat ik er toch eens over moest nadenken dat ik misschien wel heel hoog zou kunnen worden in, uh, in de krijgsmacht.

Nou, die heb ik uitgelachen En er is nog steeds een beetje discussie over, maar ik heb toen gezegd van: nou, ik dit [00:57:00] verhaal geloof ik helemaal niks van. Weet je wat, uh, als ik generaal word, dan betalen jullie me een bak bier aan mij. En als ik geen generaal word, krijgen jullie een bak bier van mij. Want ik, ik dacht van ja, onzin.

Wat zagen ze in jou dan? Uh, nou ja, ze hadden mij zeven maanden meegemaakt in hele spannende situaties. Uh, uh, ja, uh, dus. En is dat dan ook typerend voor jou? Is het vooral die moed dat ze jou de pis niet blauw maken? Zo, uh. Ja, ik weet, ik weet niet. Uh, uh, ik ben wie ik ben. En, uh, tuurlijk heb ik veel bijgeleerd.

Maar, maar dat, maar dat was wel voor mij het eerste moment dat ik, uh, gedwongen werd om, om, o-om in de spiegel te kijken en van: ja, wat, wa, wat ga je eigenlijk met je toekomst doen? Uh. Uhm, toen kwam ik terug, uh, uit Libanon en dan moet je op een cursus bij Defensie en dan kom je met al je jaargenoten uit onze tijd bij elkaar en dan zit je zes maanden op een cursus waar je voorbereidt, zeg maar, op het middle management.

Maar ze selecteren daar ook voor het pos-, uh, uh, potentiële hoger management. En na drie maanden zeiden ze al tegen mij dat ik door mocht [00:58:00] studeren en dat ik, uh, door mocht studeren voor het hoger management. Nou, toen heb ik even met mijn vrouw moeten praten van: uh, wat overkomt ons nu? Man, da-, ik hoefde niet meer in de spiegel te kijken.

De spiegel werd me gewoon voor mijn neus gehouden. Ja, en uiteindelijk heeft mijn vrouw gezegd: uhm, ik zat niet zo lekker in schoolbanken, die passen mij niet zo best. Dat, dat zegt iets over mij. En, uh, zei mijn vrouw: doe nou die cursus, die vervolgcursus en kijk daarna gewoon maar eens, uh, verder. Nou, na die cursus ging ik gewoon weer militaire dingen doen, uh, en, uh, zat ik weer lekker in mijn vel.

En dan langzamerhand, uh, uh, ziet de organisatie dat jij blijkbaar iets kunt. En dan word je baas van, uh, 500 man. Daarna de Luchtmobiele Brigade, een paar duizend. Ja, en op een gegeven moment word je baas van de landmacht en dan word je commandant strijdkrachten. Ja. Uhm, en, en dat betekent dat, dat je, d-dat ik continu heb geprobeerd, uh, uh, te blijven opleiden, te blijven leren, mezelf te verbeteren.

Ik heb geleerd dat ik [00:59:00] regelmatig een moment moest maken, want al die ondernemers hebben het druk of zijn ze druk, druk, druk, druk. Nou, een van de dingen die ik geleerd heb is dat je nooit van jezelf moet zeggen dat je het druk hebt, want daar ga je in geloven. Dat is slecht voor je bloeddruk, dus doe het nou gewoon niet, hè.

En als jij druk, druk, druk doet, zegt dat ook iets over wat je van je mensen vindt. Dus moet je nooit doen. Maar maak nou, ook al denk je dat je het druk hebt, maak nou tijd om periodiek eens even naar je eigen functioneren en dat van jouw club te kijken. Gewoon kijk eens terug in de tijd. Waar hebben wij nou veel tijd aan besteed?

Waar heb ik me druk over gemaakt? Waar hebben we energie in gezet en capaciteit in gezet? En was het op de goede manier en op de goede tijd en op de goede plek? En als je dat doet, dan is dat misschien best confronterend, maar je wordt er zoveel beter van als je dat eerlijk doet en eerlijk in die spiegel kijkt.

Mhmm. Ja, en dat, dat ben ik wel, uh, uh, gaan doen door de tijd heen. Uh, en, uh, ja, dat heeft mij wel geholpen. Ja, iedere keer reflecteren. En zijn er mensen doorslaggevend geweest in je [01:00:00] carrière? Want soms hoor je dat iemand, iemand op het juiste moment zegt: ga er nou maar voor of ga die kant op. Of zijn er een soort van, uh, raadgevers geweest?

Nou nee, geen raadgever. Maar, uhm, toen ik met mijn vijftien, zestien jaar, uh, aan het nadenken was wat ik, uh, wilde. En onze ouders hadden ons wel geleerd dat vrede, vrijheid en veiligheid, dat is niet vanzelfsprekend. Daar moet iets voor gedaan worden. Mhmm. Dus toen kwam bij mij langzamerhand wel het idee van nou, ik wil wel naar Defensie.

En toen zag ik op een gegeven moment de toespraak van Winston Churchill aan het begin van de Tweede Wereldoorlog. Hij was net uh prime minister geworden en hij houdt een radiotoespraak waar beeldopnames van zijn. En ik zag die beeldopnames en daar staat dan, zoals hij later ook werd genoemd, de grumpy old man.

En ik ben me er volkomen van bewust dat Winston Churchill ook een boef was, hoor, uh. Maar die houdt er een toespraak aan het volk. En, en hij zegt: het wordt verschrikkelijk. Ja, uh en uh, hij zei eigenlijk de, de, de, de term die heel veel mensen kennen is: I can only offer you blood, sweat, toil and [01:01:00] tears. Het wordt verschrikkelijk.

Maar daarna begint hij met een overtuigingskracht te vertellen van: maar één ding is zeker we gaan hem winnen. Ja, en, en ik zat daar met m’n, m’n ja, postpuberale gezicht of hoe je het noemen wilt. En ik dacht van wauw, hier, dit is wat ik wil. Geen politicus worden, maar wel iemand met zoveel, uh ja, overtuigingskracht.

Uh, dus dat heeft mij enorm geholpen. En uh, later in mijn carrière, uhm, nou was er in ieder geval, ik heb fantastische bazen gehad, hoor, daar gaat het niet om, maar er sprong er wel eentje uit en, uh, en die, die heeft mij altijd gechallenged om uh, uh, het beste uit me te halen, maar ook om kritisch naar hem te zijn.

En, en als je, uh, hij was de baas van de landmacht en ik, ik runde zijn waan van de dag. En op een dag zei die van: ik heb voor vrijdag je agenda schoongeveegd en vrijdag kom je mij vertellen wat ik goed en fout doe. Ik mocht de hoogste baas gaan vertellen wat hij goed en fout [01:02:00] deed. Nou, dat had ik nog nooit meegemaakt.

Daar leer je van. Supervet! Misschien nog even over, uh, iets waar ondernemers volgens jou voor moeten strijden. Want, uh, dat is ook wel lekker als je bij de, bij Defensie werkt dan, je weet wat je doelen zijn, dus daar hoef je eigenlijk, ja, hoewel daar natuurlijk in politieke klimaat dingen veranderen, zeg maar.

Maar nou, uh, als ondernemer, uh, sommige ondernemers die hun doel is geld verdienen. Voor andere ondernemers is het impact maken, wat ze daar dan ook mee bedoelen. Maar, uh, is, is iets– want omdat je over die stu-, die, die speech van Churchill begint, dacht ik van: hebben wij nog iets om voor te strijden? En, en wat moeten ondernemers voor, wat, ja, ik ben er ook gevoelig voor dat je, uh.

Jazeker. Iets groters hebt, hè. We, dat, ik wil niet over religie beginnen, maar dan moet ik er ook even aan denken van: ja, vroeger had je ook gewoon een, een hogere moraal. Of je had iets waar je voor stond en waar je voor [01:03:00] ging. En nu is het heel vaak van: ja, consumeren, we kopen nog meer rotzooi en. Dat ondernemers dat ook moeten hebben.

Oké. Daarom sprak ik net al over het moreel kompas. Ik vind dat more-, ondernemers moeten ook nadenken over hun morele kompas. Mhmm. En ja, ik denk dat iedereen met me eens is dat we in bijzondere tijden leven. En de hele westerse samenleving, ook Nederland, ook jullie bedrijven, moeten weerbaarder en wendbaarder worden.

En je moet iets bijdragen aan de samenleving. Dus van mij mag je rustig ondernemen, graag zelfs. Dat hebben we nodig in ons land. Maar wel ook maatschappelijk verantwoord ondernemen. En dat betekent dat jij ook in deze tijd moet nadenken: wat als er een oorlog zou komen, hè, en we hopen allemaal dat het hem niet is.

Maar wat als we in een grote crisis in Nederland komen? Wat kan ik bijdragen, hè, om, o-om daar met z’n allen zo goed mogelijk uit te komen? Ik vind dat ondernemers daarover moeten nadenken. Mhmm. En, uh, gewoon heel simpel: heb jij in jouw bedrijf een reservistenbeleid? Hè? Mogen jouw [01:04:00] werknemers reservist worden en faciliteer je ze daarin?

Om maar eens iets te noemen. Heb je er wel eens over nagedacht als ondernemer? Ja. Hè, dat is bijdragen, dat is maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Uhm, i-ik, ik ga geen namen noemen, maar, uh, uh, denk, denk er ook bewust over. Ik, ik zat bij een bedrijf en toen hadden we daar ook een discussie over. Die zeiden: ja, daar doen we allemaal niet aan.

Die deden fantastische dingen voor de mensen in een achterstandswijk naast het bedrijf. Mhmm. Maar dat vonden ze zo normaal. Ja. Dus ik denk: nee, jullie doen er wel aan en dan mag je het ook rustig laten weten. Ja, hartstikke mooi dat jullie dat, uh, intrinsiek gewoon doen. Maar besef je dat je zo op zo’n manier dus ook bijdraagt aan die samenleving.

Ja. Mooi. Uhm, je bent nu, uh, opa, dus je mag met recht zeggen de jeugd van tegenwoordig. En dan wil ik eigenlijk graag van jou weten: is er nog iets wat je de jonge generatie mee wil geven? Van, uh, mijn neefje van dertien die hier zit, uh, tot 23, ik noem maar wat, maar gewoon, [01:05:00] uh, mensen die nu opgroeien. Heb je een, uh, een advies?

Allereerst, ik ben, uh, positief over onze jeugd. Ik hoor zoveel dat de Nederlandse jeugd allemaal negatieve verhalen over, flauwekul. Alleen de negatieve verhalen worden uitvergroot. Maar we zijn in Nederland wereldkampioen mantelzorg en dat wordt heel veel door kinderen gedaan, door jongeren. Hè, ik zie jongeren die echt bezig zijn met de wereld beter maken, die zich zorgen maken om milieu, over de, de, de spannende geopolitieke situatie.

Dus ik ben heel, best wel positief over de jeugd. Uhm, dus laat ik dat even vooropgesteld hebben. Uhm, maar ik zei al wat les één van Defensie was. Dat is omgaan met teleurstellingen. En als je tegen een teleurstelling aanloopt, ga er niet bij de pakken neerzitten. Ga ook niet lopen mopperen. Mopperen is heel makkelijk, hè, want dan, uh, dan krijg je aandacht.

En, uh, ja, het, het geeft je ook een positief gevoel, hè, want dan blijkbaar vinden ze me ook nog. Nee, uh, wat ga je doen? Stel je de vraag: [01:06:00] wat ga jij doen? Wat ga jij bijdragen aan deze samenleving die het absoluut waard is om iets aan bij te dragen? Mooi. Gaan we nu naar de allerlaatste vraag, Peter. Ja. En, uh, die mag jij stellen, want we hebben een groot billboard neergezet langs alle snelwegen van Nederland.

Uh, maakt niet uit op welke manier je daar langs reist en jij mag een vraag meegeven aan ondernemend, uh, Nederland, aan ondernemers die je kent of misschien die je niet kent. Maar wat is nou een vraag waarmee je mensen zou willen prikkelen waarvan je hoopt dat ze erover na gaan denken? Nou, je verrast me ermee, maar in het kader van wat we net zeiden, dan zou ik tegen de ondernemers zeggen: wat draag jij bij?

En dan heb ik het niet over winst maken Mooi, dank je wel Peter van Humm. Graag gedaan. Fijn dat je er was. Tot zover deze aflevering van Groeivoer. Ik, uhm, [01:07:00] hoop dat je er een heleboel waarde uit gehaald hebt. Ik heb hier ondertussen pak ik de drie boeken, uh, waar Peter van Humm aan meegewerkt heeft. We gaan een boekenpakket weggeven, dus als je hier kans op wil maken, drop even een comment, uh, in, uh, onder de video of de audio van deze podcast.

Stuur deze aflevering ook door aan ondernemers in je netwerk waarvan je denkt: die moeten hiermee aan de slag. En ga ook eens aan de slag met je crisisbe-, uh, management. Dus ga dat gewoon eens een keer doen. En ik ben er toch, dus ik zal ze alle drie signeren. Kijk, we doen gesigneerde ex-exemplaren.

Superleuk, uh, Peter, dank je wel! Tot zover deze aflevering. Graag tot de volgende keer. Lieve luisteraar of kijker van Groeivoer. Dank je wel dat je deze aflevering helemaal tot het einde beluisterd hebt en misschien zelfs wel bekeken op het Groeivoer YouTube-kanaal. Ik wil je een paar dingen vragen als je deze aflevering tof vond en ik ga je ook iets geven.

Maar ik begin met het vragen van een review. Vond jij deze aflevering waardevol? Wil je dan een korte review achterlaten op Spotify. Wat ik ook heel tof [01:08:00] zou vinden als je deze aflevering wilt delen op jouw social media, bijvoorbeeld op je LinkedIn. Ik ben ook altijd op zoek naar feedback om de podcast beter te maken.

Stuur dat naar mij toe en je mag ook altijd gasten aandragen als jij denkt dat je een inspirerende ondernemer kent. Ik wil je ook iets geven, namelijk mijn netwerk. Dus ik wil je van harte uitnodigen. Verbind met mij op LinkedIn als we nog niet verbonden zijn en ik denk graag met je mee hoe ik je verder kan helpen met alle mensen die ik ken.

En tot slot: ik kan je ook altijd helpen met je eigen podcastkanaal. Dus mocht je zelf een podcast willen gaan maken, dan geef ik je gratis podcast advies. Graag tot snel!